《企业战略论文范例（优秀6篇）》

现如今，经济的发展靠的是知识与科技，没有任何一家企业能够脱离现代知识而独立发展。企业在进行管理时应紧跟知识经济发展步伐，并合理地将这些知识运用到本企业的管理当中。书痴者文必工，艺痴者技必良，本文是爱岗的小编为大家收集整理的企业战略论文范例（优秀6篇），希望大家能够喜欢。

企业战略管理论文 篇1

中国从改革开放走市场化道路以来，应运而生了成千上万中小型企业，他们的发展在激烈的竞争中正面临严峻的挑战。走国际化，持续化，正规化的发展道路已迫在眉睫。

中小企业是相对于大企业而按不同方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一，技术总体水平比较低，在激烈的市场竞争中，往往处于不利地位。所以战略管理对中小企业来说至关重要。企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。中小企业要在竞争中立于不败之地，必须根据自身的优、劣势和特点，确定适合自身发展的战略，并进行高效的战略管理，才能在激烈竞争中的生存，并不断发展壮大。中小企业由于“势单力薄”,在战略管理方面面临的困惑更多，要求也更具体，更需要通过战略管理来积累竞争优势。

二、中小企业的战略分析

中小企业进行战略分析时应把握以下两点。

1.充分分析企业的外部环境和内部条件

企业的外部环境分析包括政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境、竞争者规模、技术经济情况、销售网络等。企业内部条件分析包括：财务状况、产品线及竞争地位、设备情况、市场营销能力、研究和开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。

通过分析外部环境和内部条件发现自身的弱点和优势，以及竞争者的优势和劣势，中小企业可以扩大自己的优势，利用竞争者的劣势，不断发展壮大。

2.坚持不断创新和发展特色

中小企业在进行战略分析，尤其是发现强者弱点的同时，要做好两件事：一是总结成功经验，吸取失败教训，不断进行创新。另一方面要有特色，仅靠提供与别人一样的产品和服务是不够的，仅仅是用较低的价格或较好的服务去和已经占据领先地位者竞争是不够的。只有具有了自己的特色，才能使企业在竞争中处于有利地位。

三、中小企业的战略选择

中小企业战略选择包括抢占先入为主的战略、集中优势战略、客户至上战略、缔结联盟战略。

1.先入为主的战略

中小企业可以利用自己规模小，机动灵活，适应性强等特点，进入那些目标市场狭小，市场容量小，大企业不便或不屑进入的行业或领域寻求生存和发展的一种战略。中小企业可瞄准市场契机，抢先开发产品或者服务，捷足先登，率先进入有空隙的市场，努力取得成功，这就是先入为主的战略。

2.集中优势战略

集中优势战略是根据中小企业规模小，资源有限等特点制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中有限的人力、物力资金等资源，专注于一个或几个能发挥自身优势的领域。

选择这种战略的中小企业经营相对集中，管理也比较方便，有利于提高技术，取得有利的竞争地位。但是，取这种战略也给中小企业带来一定的风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场发生变化，需求下降就会给企业带来经营风险。因此，中小企业在选择集中战略的情况下，应采取以下几种措施。

(1)选准目标市场并做好市场营销。企业应该充分分析自己的优势与劣势，尽量选择优势最多劣势最少的市场作为目标市场，最大化的避免与大企业的直接竞争。在选择好目标市场后迅速开展市场营销，寻求目标顾客，建设合理的销售渠道，并制定出适当的价格策略。

(2)提高企业的产品、服务研发能力。创新是任何企业发展不竭的动力，小企业要想在市场中谋求一席之地，更应该不断进行产品与服务创新，敏锐地观察市场需求的变化，不断开发市场需求的产品与服务。

3.客户至上战略

这是根据中小企业容易接近客户而制定的一种竞争战略。中小企业虽然规模小，但是灵活性大，易于更好的满足客户的特殊需求。也只有奉行客户至上的战略，中小企业才能最快的提供客户真正需求的产品与服务，提高自己的竞争能力。

4.缔结联盟战略

在如今合作竞争的大环境下，中小企业单打独斗闯出一条成功大道来，是不现实也不符合市场规律的。缔结联盟战略是根据中小企业资金不足，生产技术水平不高，难以实现规模经济等特点而制定的一种战略。中小企业在平等互利，风险共担的基础上，结成较为紧密的联盟，互相取长补短，共同积累资源，共同开发新技术新产品，共同开辟市场，从而实现共同发展。

四、结语

随着我国社会主义市场经济的发展，中小企业在国民经济中具有不可替代的地位，是我国市场经济体系的不可缺少的重要组成部分，将发挥越来越重要的作用。进去21世纪，随着中国社会主义市场经济的不断发展完善，中国的中小企业越来越体现出大企业不可替代的作用。中小企业要加快、加强自身的创新发展，培育企业核心竞争力，挣脱企业发展的瓶颈，拓展新空间，就必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同于大企业的战略定位之外做出自己的战略选择，这样中小企业才能由小变大、由弱变强，立于不败之地。

参考文献：

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[6]明月。当前企业信息化的问题与对策研究。科技信息(科学教研),2007,(24).

企业战略管理论文 篇2

21世纪的企业面临着巨变的环境，学术界对企业战略管理也有了新的认识，而我国企业还需考虑国际环境及我国内部经济环境变化的挑战。笔者总结了2008～2014年战略管理协会的主要议题（见下表），发现这些会议的主题，都与当时的国际政治经济环境密切相关。例如，2008年之后的全球金融危机，使得企业的经营环境面临更多的不确定性，原有的战略理论的适用性受到质疑。中国、印度等新兴的发展中国家的崛起、互联网时代企业经营模式的改变，都引起了学者们对战略管理理论的重新审视和思考。时代的发展对战略管理提出了挑战，研究者们从企业内部，到外部的环境，再到企业内外部环境结合的角度，研究了企业战略与环境之间的相互作用关系。在当今世界，企业的外部环境发生着日新月异的变化，互联网、大数据等的出现，正改变着企业赖以生存的环境。企业如何应对这些变化，战略管理理论又应如何指导企业实践，这些都是我们应思考的问题。笔者从环境学派中的组织生态学理论出发，结合管理研究方法中的情境化要求，探讨企业战略管理理论的实践性问题。

二、组织生态学的发展及其演化

环境学派把战略看作是一个反应的过程，其起源是1977年Hannan和Freeman发表的论文中提到的“种群生态学”理论。种群生态学源于生物学，主要是针对设计学派、计划学派缺乏对复杂性环境的考虑。在种群生态学中，学者们主要研究组织的成长、衰亡问题，以及组织的多样性问题。Hannan和Freeman在《组织生态学》一书中，对组织生态学理论进行了系统的总结，并且从组织惯性及竞争力量等方面解释了组织的生存发展。当时的理论提出，主要是因为工业时代信息技术的发展，导致组织与环境的联系更加紧密，组织的生存必须要依赖环境。种群生态学认为，组织在环境面前是被动的，这里的环境是指大的环境，而非局部的环境。如果组织无法适应环境，就会被环境淘汰。这段时期的理论吸收了制度经济学中的成分，认为是外界的制度，限制了组织的竞争和发展。种群生态学把组织进化的过程分为三个阶段：一是变异，即种群中不断出现新的组织的过程；二是选择，即优胜劣汰的过程；三是保留，即被选择的组织逐渐形式化和制度化的过程。从这个演化的过程中可发现，环境的选择机制，对组织的生存发展有着决定性的影响，但是在转变的过程中，老的组织可能无法及时做出调整而被淘汰。由此，学者们提出了组织惰性理论。Hannan和Freeman认为，组织惰性，是企业保持现有结构不变的状态，是由于组织对环境的反应速度，跟不上环境变化的速度造成的，而组织的规模、年龄及其复杂程度，都对组织惰性有着显著的影响。在新时代，环境变化的速度越来越快，那些惰性高的企业面临的风险可能更大。这段时期的理论研究侧重于组织的演化，并且将组织生态理论运用到战略管理、技术创新、产业经济学等领域，形成多学科交叉的形式。根据以上论述可发现，早期的学者们对组织生态学的研究，主要集中于种群问题，随后，将其拓展到了产业层次；在实证研究中，主要关注企业的生存率、死亡率、种群密度等问题。还有一些学者将其运用到高科技园区、生态园区等进行实验分析，这其中包含了仿真技术、生物分类等方法。总之，在组织生态学中，学者们认为，企业必须依赖环境及环境中的资源才能够生存，但是资源是有限的，环境的承载力也是有限的。为了争夺有限的资源，企业之间必定会产生竞争，从而产生优胜劣汰，这既是自然法则，也是商业规则。竞争的最终结果是，改变了一个种群中的组织数量，即种群密度。而同时，不同密度下的种群，会对企业的进入和退出产生不同的影响，以保持整个系统的平衡。结合以上学者的研究可以发现，组织生态学的理论研究起源于生物学中的生态概念，并且遵循“适者生存，不适者淘汰”的理念。同时，在运用理论进行实践的过程中，学者们注意到了组织惯性问题、种群的密度依赖性问题，并把这些现象和理论加入到生态学理论中，使其更加完善。笔者注意到，在经济转型和变化的时期，随着日本的家族企业集团、韩国的财阀等企业集团形式的出现，战略联盟、合作创新、技术协同创新等理念开始受到重视，而我国企业在转型时期制度环境的变化，也为学者们研究产业规制、制度激励等提供了支持。这一系列的变化，都体现了外部环境的变化对企业的影响，而环境是具体的，不同国家、地区的环境是不同的。环境的差异，改变了一些要素对企业战� 这个具体的环境，就可以具象化为情境。环境，是指企业内外部的对企业产生影响的各种相关因素。而情境强调的是，环境、组织与人的相互关系及其互动作用。要想研究情境化的管理理论，就必须要从实际的情境出发，发展出特色的管理理论。

三、战略管理理论的情境化及其要求

1.关于情境化的描述

战略管理理论的研究是应用型研究，但是学者们经常忽视了情境性因素，而不考虑情境因素，那么，其理论的发展空间必然有限。战略管理本质上还是人的活动，这种活动与社会息息相关。在西方产生的战略管理理论，是基于特定的西方组织环境的，仅仅意识到了情境的差异性并不能解释当前企业的战略行为。情境是一个整体，是从文化、历史及环境的互动作用中演化出来的，单一的理论仅能从一个层面进行解释。因此，学者们需要思考不同国家企业的独特性，是否能用已有的理论，来解释并得到实证的支持，以及这些理论对于指导企业的战略管理实践又有什么实质性的作用。对于情境的定义与层次，学者们有着不同的看法。Johns将情境定义为，围绕着现象并对现象发挥直接或间接影响的因素，并且描述了两种层次的情境效应———综合的与分立的。其研究结果显示，情境是具有调节作用的。情境包含了物质系统与理念系统，并且提到了情境的动态性。研究情境，需要对其进行概念化或分类。大多数学者认为，可将一国的文化、社会、法律等因� 总之，不论怎样，只有保证情境的结构和概念维度的准确性，才能够保证理论研究的可靠性。

2.战略管理理论情境化的要求

战略管理是一门实践性的学科，它必然要与实践相契合，要因地制宜，而不是照搬教条。这与战略管理中的环境学派的观点相仿，即组织必须适应环境，而领导者负责观察了解环境并保证组织完全与之适应，而且组织应是灵活的。我国的情境与西方的情境存在固有的差异性，而现有的战略管理理论大都是从西方借鉴来的，将这些理论放在我国，需要对其进行检验、延伸、拓展甚至修改。没有一个“放之四海而皆准”的理论，如果现有的理论不足以解释当前的问题，那么，可能需要建立一个新的理论。这也是战略管理理论历经多年的发展而形成丛林般体系的重要原因。不过，尽管西方的理论有诸多独到之处，但是我国的学者在战略管理实践中发现，一些中国企业的现象无法或不能完全用西方的理论解释，而是需要独特的中国方式来解决。这些现象也蕴含着中西方的文化差异，而文化对战略管理的影响是潜移默化的。这种影响超越了制度，是一个集体性的适应过程。但是在研究跨文化管理问题时，学者们停滞于只了解“是什么”的层次，而没有将其拓展到“为什么”的层次上去。要想有效地对战略管理进行情境化的研究，就需要改变原有的思维范式，要跳出战略管理学科之外，结合其他学科的力量。不仅要寻找特定企业行为的特殊性，还要对这种特殊性的现象进行实证分析，看其是否能够拓展到其他领域。由于情境因素具有动态性，因此，战略管理理论也必须随之演化，即理论与组织的共同演化。

四、战略管理情境化

1.对企业战略管理情境的思考

目前，战略管理理论的研究背景，大都是基于资本主义体制下的市场经济环境，而我国的市场经济既包含社会主义公有制这个主体，又囊括了其他多种非公有制成分。在这种情境下，有必要从企业战略与环境关系的角度，对战略管理理论进行探讨。在外部环境中，政府规制对企业战略的影响很大，政府对管理者的评价标准也大多仅以当期的绩效来考察，即经济效益指标和就业指标等。这种考察方式使得企业一味地防守，重视短期利益，致使企业的行为过于被动，从而限制了其他的选择。环境学派强调环境对企业的决定性影响，在环境的影响下，企业本身的能动性是很小的，企业过度作为的结果，是其被淘汰的可能性的提高。从组织生态学的视角来看，企业坚持原有的战略，是有利于企业生存发展的，不过随着经济环境的演变，企业战略和环境的关系也在逐步发生变化。现代的企业管理制度逐步成熟，外部环境的动荡性和不确定性开始降低，政府逐步放开管制，企业开始从被动地接受环境到主动地适应环境，一些新兴企业开始采取进攻性和创新性的战略，有时候，企业还主动改善自身所处的环境。企业与环境之间相互作用、共同演进，营造了良好的经济环境。随着全球化的浪潮及全世界跨国贸易、跨国公司的发展，各国通过现有的制度安排，进行经营环境的重构和更新，构建了一个更加竞争有序、高效的市场环境。再者，随着经济全球化的深入，企业的战略问题上升到了全球市场。全球战略、全球经营，是应该值得关注的领域。互联网技术的发展，使企业突破了原来的空间和时间的限制，未来企业的战略应该更多地考虑以互联网为基础，企业家也要具备互联网思维，重新审视企业价值链的整个环节，乃至整个的商业生态系统，主动适应互联网的环境，应对日新月异的变化，大胆的进行创新。企业需要重构自己的战略目标，把握多变环境中的机遇。互联网技术带来的跨界问题，颠覆了传统的组织边界、产业边界的约束，企业商业生态系统的范围逐步扩大，因此，需要从战略与环境共同演化的角度来看待战略问题。

2.情境化研究的理论脉络

将环境学派的理论应用于我国企业的战略管理实践，可从这几个方面着手：即国有企业的改革问题、全球化背景下的我国企业跨界竞争问题、中国特色的公司治理机制问题、战略层面的协同创新问题等。以种群生态学为例，可研究在特定空间中的企业分布密度对其战�

五、结论

企业战略管理论文 篇3

企业在发展运行过程中，能否及时顺利的实现预定的效益目标与崭新的财务管理环境下对财务管理的综合要求有着密切关系。因此，采取战略性财务管理是企业财务管理工作必须要提前考虑的问题。可见，注重企业财务战略管理的现实价值，也就真正理解了企业发展与财务管理的内在联系。

（一）重视企业财务战略性管理是提升财会责任意识的有效途径

企业的财务管理对于企业发展是一件至关重要的大事。因此，财务管理人员的责任意识必须要强烈，否则，会贻误企业的财务管理工作目标。最终，战略性财务管理也只是一句空谈，毫无实际价值。通过战略性财务管理，财务工作人员才能强化自身的责任意识，才能在内心真正接受财务管理工作，并通过自身的实际行动为企业发展贡献力量。可见，企业的财务管理人员的工作积极性才能被真正调动起�

（二）重视企业财务战略性管理是提升财务工作质量的强大动力

企业财务工作质量往往与责任意识环环相扣。因此，具备了高度的责任感，企业财务战略性管理的质量必然会朝向预期的目标正常发展。可见，战略性管理不仅仅强调工作人员的责任意识，其更为深层的强调财务管理工作的效果和质量。财务管理工作的质量提升，逐渐会带动财务工作效率的提升。因此，战略性管理是提升企业财务工作质量的内在动力。

（三）重视企业财务战略性管理是夯实运作资金基础的绿色通道

财务管理是希望企业在资金运作方面实现游刃有余的效果，确保资金运作的规范性、合理性、长远性。因此，企业发展所必须的大量资金必须通过行之有效的战略性管理，才能使企业实现真正受益，从而促进企业的顺利发展。通过战略性管理，企业实现真正受益，企业的全体工作人员才能真正实现受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促进企业实现和谐发展。

（四）重视企业财务战略性管理是巩固企业人力资源的坚实基础

重视企业财务战略性管理，必然需要培养一批优秀的管理人员，以确保财务管理及企业发展的客观需求。因此，企业推进战略性财务管理是企业沉淀人力资源管理的坚实基础。具备了优质的人力资源，他们的工作积极性才能更加高涨，业务素质才能更加娴熟。如此，企业的工作效益才能在人力资源的推动下，为企业带来更多的工作效益。

二、企业战略性财务管理存在的难点问题

财务管理的重要性也体现着崭新财务管理环境下战略性管理的重要性。然而，现实中仍然存在诸多问题，影响着财务管理水平的有效提升，必须对这些问题加以全面剖析。

（一）企业领导重视程度不够，导致财务管理基础薄弱很多企业的领导认为，企业单位以追求经济效益为目标，但是追求经济效益与财务管理没有过于密切的联系。因此，财务管理工作实现正常运作就可以，没有必要将其看得过重。可见，企业领导针对现实中的财务管理，缺乏高度的战略眼光，致使很多细节问题频出，严重影响企业发展。

（二）人员吸纳工作存在瑕疵，战略性财务管理进程缓慢

目前，很多企业在进行人员招聘时没有前瞻性，总是囫囵吞枣般地将一些人员吸纳到企业中，这些人不是专业知识不专业，就是责任意识较差，不利于企业财务战略性管理的全面推进。

（三）财务管理制度缺乏科学合理性，实践操作执行力不强

很多时候，企业领导对财务管理工作的不重视，直接导致他们对有关财务管理的规章制度也不重视。因此，企业财务管理规章制度的构建方面仍然存在很多问题，没有体现自身的特色，甚至直接照搬其他企业的制度。如此，这些规章制度不科学不合理，在实践中执行力不强。

（四）存在虚假财务信息，会计人员职业素质有待提升

企业发展需要客观真实的财务管理信息，否则财务管理工作必然走向瘫痪。然而，很多企业仍然存在大量的虚假财务信息，财务信息严重失事，财务数据必然不准确，影响企业整体管理工作。

三、强化企业战略性财务管理应当坚持的原则

战略性财务管理不是一件简单易行的事情，其仍然受到各种不良因素的影响。因此，企业在发展过程中必须要做足文章，摆脱影响战略性财务管理的不良因素。当然，在瓦解这些问题之前，还要明确一些原则，并切实推行这些原则，使财务管理水平实现真正的提升。

（一）突出生产特色原则

我国存在着各种类型的企业，并且企业数量庞大。但是，每个企业都有着属于自身的经营理念和运行特色，这就决定了每个企业在发展过程中要体现出自身的特色。突出发展特色，企业才能在财务管理中更好的推进战略性管理策略，从而使企业的特色长处充分体现出来，使更多的人实现受益。

（二）融入柔性管理原则

企业财务管理需要一定的规章制度，确保管理的严格性。然而，在推行崭新的战略性管理时，亦不能过于依赖硬性的规章制度，而是需要和缓的管理途径实现预期的管理目标。否则，企业的财务管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企业战略性财务管理过程中具备了运用的舞台。柔性管理可以彰显企业的人文管理色彩，使规章制度获得有益补充。最终，规章制度的管理手段与柔性管理形成互动，为企业在崭新的财务管理环境下，实现战略性财务管理的预期效果。

（三）部门相互协作原则

企业若想大力推行战略性管理，还需要依靠各个部门的通力合作。否则，企业财务管理工作必然出现失衡局面，从而有效管理效果。各部门给予策略管理部门应有的支持，财务管理工作才会实现健康发展，并为战略性管理提供有力的平台，使各种战略性管理策略更好地应用于财务管理工作上，提升企业财务管理水平。

四、推进企业战略性财务管理的对策建议

现实中存在的问题已� 必须深刻分析这些问题，坚持一些有效合理的原则，并依靠实际行动来保障企业财务管理效果，大力推进战略性财务管理进程。

（一）提高企业领导的重视程度，夯实财务管理工作基础

首先，企业的领导要认清现有社会发展形势，并结合企业自身发展形势，来思索财务管理事宜，并将这种重视程度切实提高。如此，企业发展中的财务管理才能具备战略意识、大局意识才能真正武装领导头脑，使他们能够在现实工作中寻找方向感。最终，财务管理的地位才能提升，基础工作才能得到合理切实的强化。其次，推进战略性财务管理进程，还需要企业领导切实提升自己的管理知识水平。如此，企业领导的知识储备才能满足企业发展目标，他们的管理能力才能与企业财务工作目标更好地契合。这样，企业领导的个人管理观念和管理能力必须借助管理群众性眼光为前提。管理观念发生转变，管理能力也会逐步提升，管理手段也会逐渐实用有效。最后，企业领导要努力将财务管理队伍打造成知识型队伍，鼓励工作人员实现自学，以便通过专业知识来实现财务管理的科学合理化，从而形成高效化管理目标。最终，企业的财务管理才能通过知识型管理团队来满足社会发展的各种要求。

（二）理性对待人员招聘工作，为企业吸纳优秀人才

首先，企业财务管理事关重大，其管理工作人员的素质不是必然在上岗后加以强化。相反，在源头工作，即招聘环节就要给予应有的关注。这样，能够彰显企业的理性招聘心理，也能够使应聘者理性对待企业的招聘工作，进而全面考虑企业的岗位性质、工作职责、发展前景等因素，并做好充分准备，为自己争取有利机会。其次，在招聘工作完成后，企业的人事管理部门应当及时将招聘结果反馈给企业领导。企业领导也要及时针对新员工进行理性全面的考核与定位，做出准确定位和判断，使应聘者能够全面了解企业的一些情况，促使他们能够以更加从容的心态去工作。

（三）大力完善财务管理制度，彰显制度现实执行力

在财务管理制度的构建过程中，要充分结合企业单位的自身基础、各项管理工作情况、发展目标、未来前景等因素，将财务管理的合理性彰显出来。如此，财务管理才不会眼高手低，才不至缺乏执行力。当然，企业还要兼顾其他业务的财务管理信息，以便做好对比工作，展示自身经营的特色，给自身发展带来更多的机会，使企业的各项工作都能够在财务管理的支撑下实现顺利进行。

（四）确保财务信息的真实性，大力提升会计人员职业操守

财务管理必须具备战略性，才能真正为企业带来更好的保障，以确保其他各项工作的顺利开展。因此，财务管理工作的重要元素及财务信息必须实现客观真实的程度。可见，企业领导要着重针对财务管理工作人员的职业操守做好文章。当然，领导可以针对财务人员强化自身的意识，为财务信息的真实性提供一定的保障。因此，强化财务管理人员的职业道德，还可以有效遏制不应发生的违法违纪犯罪行为，使企业财务管理具备较为规范合理的环境保障。

五、结语

提升企业财务管理水平是符合经济发展规律的自然选择。当然，优质的财务管理也是企业实现健康持续运营的重要保障。因此，企业要认准自身发展形势及未来前景，着力完善财务管理的机制，提升管理水平，确保崭新环境下财务工作的战略性管理。

企业战略管理论文 篇4

国有能源企业是指以从事包括煤、石油、天然气、煤层气、太阳能、水能、核能、风能、地热能、生物质能等一次能源和电力、热力等二次能源，以及其他新能源和可再生能源等能源的勘探、开发、生产、运输、配送、销售、消费过程的国有企业。国有能源企业的战略管理具有以下几个显著特点。

（一）国有能源企业的发展关乎经济社会可持续发展

中国能源战略的基本内容是坚持节约优先、立足国内、多元发展、依靠科技、保护环境、加强国际互利合作，努力构筑稳定、经济、清洁、安全的能源供应体系，以能源的可持续发展支持经济社会的可持续发展。国有能源企业的战略使命由中国能源战略的内容所决定，国有能源企业的发展关乎经济社会的稳定健康发展。

（二）国有能源企业战略管理是一个持续改进的过程

国有能源企业战略管理是指国有能源企业为谋求自身生存及长期稳定可持续发展，在综合运用各种现代战略管理的理论、理念、方法、技术和工具的基础上，对企业自身内外部环境、条件和能力进行系统分析，之后对企业自身发展目标、发展方向和发展路径进行科学规划，以及为实现这些目标和规划而进行的，持续改进的有效措施、监控、科学管理过程和科学管理活动。

（三）国有能源企业战略管理必须紧密结合国家相关行业政策

国有能源企业战略管理注重对企业长远和总体发展等方面的谋划，国有能源企业战略管理不能关注眼前的短期利润，而要着重于企业的长期发展与前途，出发点和核心是努力提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中高歌猛进。当前，国家提倡低碳、环保、绿色能源，国有能源企业的战略转型要在契合国家政策的基础上，走可持续发展道路的同时突破企业发展瓶颈。

二、ABC公司战略管理存在的问题

ABC公司是以生产煤炭为主的国有企业，近年来，受国际经济持续低迷及国内经济增速放缓等影响，加上低价进口煤的冲击，煤炭价格持续下跌，ABC公司的发展面临着严峻挑战。究其原因，ABC公司的战略管理存在问题，主要表现在以下方面。

（一）缺乏科学有效的战略分析

很多企业为了追逐利润的最大化，在开展业务时，根据市场的需求，不断改变自己的产品，虽然以市场为导向、遵循市场规律是企业发展的必要准则，但缺乏长远的决策及明确的市场定位会使得企业在经营和发展过程中难以实现资源的有效利用，往往出现捉襟见肘的现象。结合市场趋势，ABC公司逐渐建立了煤化工、盐化工、精细化工产业链条，实现了产业多元化、产品多样化发展。但是，没有对外部发展环境、行业发展趋势、企业自身程度做科学有效的分析，亦步亦趋发展起来的产业链条在行业内的竞争已是白热化，很难为公司贡献利润。

（二）战略管理人才缺乏

国有能源企业是国有企业的一部分，有着机构冗繁、人员队伍庞大、激励约束机制不力等国企通病。战略管理是一项复杂的系统工程，涉及企业管理战略、组织、业务、人力资源、企业文化等方方面面的工作。国有企业人力资源的通病使得ABC公司战略管理专业人员缺乏，战略管理理论知识不足，同时激励约束机制不健全又使管理者对战略管理人员缺乏处理手段，导致战略管理不理想。

（三）战略前瞻性不够

在新能源开发上，很多国有能源企业在战略上惯于跟从照搬，自发的创新很少，主要原因是对企业发展前景的前瞻性不够，对社会消费结构的发展和改变没有一个超前理性的认识。前瞻性是一种对自身很了解又很了解市场信息一种能力，一方面需要自身各方面综合素质的提高，另一方面需要全面和及时地掌握信息。有了前瞻性，就会有方向，然后才会有方法。以苹果公司为例，“带有手机功能的娱乐工具”的定位，其颠覆性的前瞻性直接决定了今天的舞台是苹果公司的，明天或许还是。而那些仍旧在做手机的人们只能在温床中沉睡，因为没有前瞻性，所以很难跳出自己画好的边框。

三、加强ABC公司战略管理的应对策略

（一）树立战略管理观念

国内外一些先进企业的成长之路表明，国有能源企业管理者战略管理思想和理念不但要与时俱进，不断进步，还应具有长远的眼光和胆略，做出的决策具有前瞻性和预见性，在充分、全面分析企业内外部条件的前提下，创造性地规划企业未来方向，明确地描绘企业未来发展思路。国有能源企业应该从思想上、认识上和行动上全方位认识到规划企业长期可持续发展工作的重要性，在实践中更是要积极推进可持续发展战略规划，使之落到实处并不断完善。

（二）明确企业战略重点

培养国有能源企业的核心竞争能力是明确企业战略重点的关键。做好企业自身实力、能力和拥有资源的分析，以及企业上游、下游产业价值链的分析，再就是企业核心竞争力、市场营销分析，完善自身的人力资源系统建设，以及企业绩效的科学分析。在认真考虑各方面因素后，国有能源企业要挖掘出既具有良好市场发展前景和吸引力，又有利于国有能源企业充分利用与有效配置资源的领域。同时，利用国有能源企业特有的且难以模仿复制的资源和能力，培育出适合国有能源企业的核心竞争力。

（三）切实保证企业战略有效实施

国有能源企业要想获得可持续发展，在同行业中成为领跑者，就必须注重战略的转换，同时对企业战略的实施进行监督和及时反馈。国有能源企业应建立和健全“追踪问效”的目标管理制度，使员工对完成一定的目标负有责任并授予每位员工必要的职权去实现其目标。不断完善“目标—责任—权力”战略机制，使每位员工按照此流程来管理和约束自己去胜任本职工作，更好地贯彻和执行企业的发展战略。

四、结语

战略管理对于国有能源企业来说有着至关重要的意义，国有能源企业的崛起多半是由于国有企业优势和行业垄断而出现的有利条件，由于存在这种突发性和非必然性使得国有能源企业先天就缺乏系统科学的管理和长期可持续的规划，也导致后来国有能源企业出现诸多弊端，发展受阻。由于自身体制问题，国有能源企业的发展受到制约，对市场环境做出的反应迟钝、缓慢，对市场规则难以把握。要彻底摆脱阻碍国有能源企业自身发展的各种问题，必须要有适当的可持续发展的战略管理作为保证，从国家政策、行业环境、内部条件出发，与时俱进，实时调整战略管理，提高市场核心竞争力，提高企业内部创造力，提高综合竞争实力，实现企业平稳、健康、可持续的发展，最终获得较大的经济效益与社会效益。

企业战略管理论文 篇5

关键词：知识型企业战略管理行为影响因素

知识创新重塑了企业环境，要了解知识型企业战略管理行为的特征，必须放在知识创新的环境中去考察，因此，必须对知识型企业战略管理行为有个总体认识。本文分析了知识型企业战略管理行为的影响因素维度，以及这些因素变量的作用。对知识型企业开展知识创新活动和战略管理活动提供理论依据。

知识型企业的战略管理行为

知识型企业的独特性造就了战略管理行为，因此也具有不同于一般企业的特点。

本文认为，知识型企业是“那些明确地把知识运用贯穿其整个企业模式（从基础架构到流程，到产品，到战略）的企业，这些企业是以知识为主要的投资主体，以知识的投入、知识的传播、知识的创新为目的的社会经济组织”。从概念上看，知识型企业与传统的制造型企业的根本的区别在于，知识型企业的核心在于知识管理、知识创新、知识产品及知识营销，而不是单纯地对物质资源、人力资源或是文档的管理。

因此，知识型企业重视知识创新，以知识创新为核心开展各项战略管理活动，知识型企业的战略管理行为有明显的知识创新取向。

影响知识型企业战略管理行为的因素

在知识创新的驱动下，从根本上改变了企业战略管理的行为内容和方式，同时环境条件中的某些因素也构成重要的影响力量，这些因素直�

（一）企业内在因素

企业内在因素，产生于企业参与市场竞争和进行自我发展的内在需要，以及企业对通过知识创新获得超额利润和相对优势的追求，诱发了企业战略管理行为的内在动力。产生知识创新驱动力并影响着企业战略管理行为的因素主要有：

主观价值判断因素。知识型企业进行战略管理的一个重要来源就是企业家和企业职工对企业知识创新的追求，这种追求就是基于他们对企业知识创新的一种主观价值判断，表现为创新精神和创新偏好，从而激发或诱导他们的各种战略管理行为，不断地、自觉地进行战略管理实践。利益导向因素。当一项战略管理活动开始之前，对利益的预期会诱导战略决策者是否选择某个战略或采取某项战略行动；当知识创新成功之后，巨大的利益会刺激企业继续创新；同时，也会诱导其他企业加入知识创新的行列。从我国企业知识创新的利益形态来看，它包括物质利益和非物质利益；从利益分配的对象看，它涉及国家、企业、职工之间的利益分配。企业家的个性、需要和目标。企业家是企业精神的化身，企业家的思想、意志和行为直接决定了企业的战略行为。在日益激烈的国内竞争和市场国际化的压力面前，只有不断创新、不断进取，才有出路。企业家在初获成功之后，在世俗层面上易于衍生出一种小富即安的心态，进一步发展的欲望逐渐弱化。企业家只有扩张、发展、超越的观念指导自己的思维和行为，才能使企业不断走向成功。

组织结构和认知过程。究竟是战略服从结构，还是结构服从战略，一直是有争议的问题。但是学者普遍认为，一方面，战略的变化要求组织结构做出相应的调整；另一方面，企业的组织结构也在一定程度上制约着战略。组织结构对战略管理行为的影响表现在三个方面，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，也会对所有战略实施活动产生相当大的影响；组织结构决定了资源的配置；战略管理行为的前提是组织对企业外部经营环境和内部条件的认知。不同的企业具有不同的组织认知过程，直接影响到组织对经营环境的看法和企业的经营决策。

企业文化与历史。从文化的角度考察战略管理是十分有益的，因为企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。在企业战略得到价值观、信仰、仪式、象征、语言和模范人物等文化因素的支持时，管理者往往可以迅速而容易地实施变革。相反，如果支持性文化本身不存在，也没有被建立，那么战略的变革是无效的。另外，企业战略管理的历史和成效会对当前的战略管理产生影响。

企业的规模和经济实力。一般来说，企业的规模越大，面对的问题会越复杂，企业内部的分工会越细，越有可能建立比较正式的战略决策系统。如果规模的扩大伴随着业务的多元化，那么企业会实行分权的管理方式。各战略经营单位就会更多地参与到战略的制定中来，并拥有更多的战略决策权。企业的经济实力越强，决策者在战略决策过程中对战略方案选择的余地越大，为了企业的可持续发展而进行大规模的战略性投入。

（二）知识创新动力因素

1.微观层次的动力机制。知识创新的微观层次对应个体或局部创新的激励和心理驱动，其结果表现为一些新想法、新观点、新假设、新思路的提出。具体来说，内部动力的形成和变化源于以下三方面，即企业家精神、创新组织能力以及企业文化。

企业家精神。作为知识创新规范和动力的企业家精神有这样几方面的特征：自主性，企业家精神明确提示了在哪些情况下，企业家的哪些行为是可取的、必不可少的和应予鼓励的，哪些行为是不可取的、有害的和应予摒弃的。普遍性，企业家精神摒弃了行为的个体性特征，概括了能使知识创新行动秩序相对稳定的企业家行为的共同特征。导向性，企业家精神引导着企业家根据实际情景的要求，以追求创新及其成功为战略管理行为的目标。

创新组织能力。知识创新行动作为一种具有工具合理性的系统过程，它还需要通过系统内部有组织的理性管理，才能使创新设想或方案转化成现实的商业化成果。企业家由于其角色特征则恰可成为这样一种创新组织者。具体来讲，企业家的创新组织能力体现在以下两方面：第一，创新人员的组织，企业成员在知识创新全过程中承担着不同的社会角色，发挥着各自的社会功能，如创新策划者、创新项目管理者、R&D人员、市场开拓与营销人员等。第二，创新部门之间的协调管理，造成企业知识创新的市场失败的一个重要原因就在于企业内部R&D、生产、营销等部门缺乏协调性。日本学者山田行雄曾经指出，营销部门和生产部门在生产能力计划与长期销售预测、新产品生产的预定计划与短期销售预测、产品系列多样化以及新产品的市场投放与附加服务等之间存在矛盾。而这两个部门又都通过产品和技术而必然与R&D部门发生联系，企业家作为知识创新的组织者，在上述三者矛盾的协调与化解方面将起到极为重要的作用。

企业文化。成功的创新企业往往比较重视企业文化的培育和营造，以期借助企业文化的力量来促动企业的知识创新行动。企业文化作为一种规范模式或观念体系，它构成了企业知识创新活动的动力要素之一。

2.宏观层次动力机制。宏观机制主要是研究制度、市场、法律保护等因素对战略管理行为主体所起的动力作用制度创新：知识创新的保障。在知识经济的浪潮中，传统的生产管理的模式将被现代的知识管理的模式所取代，这就要求管理者着重解决制度创新。制度创新为企业提供足够的创新动力和创新空间，企业内部的制度安排为企业知识创新提供了条件。

知识产权：知识创新的重要法律保护。从知识创新的过程来看，其各个阶段都离不开知识产权制度。创新的准备和开发阶段：企业的知识创新需要专利信息的指引和导向。创新的实施阶段：靠知识产权制度来维护权益，它是保护科技成果迅速转化为现实生产力的有利手段。离开了知识产权制度，创新者在仿冒、仿造与复制的打击下就会失去动力。创新的应用阶段：知识产权制度下，通过技术贸易获取高额利润完善的知识产权法律体系对知识产权无形财产权的占有、使用、收益和处分都有相应的规定。 :

市场拉力：知识创新的推动。一般来说，市场拉力主要是通过以下三种变量来促动知识创新的：市场需求推动企业知识创新的机制可表现为提供创新思路、提供创新机会、诱发企业创新战略、诱发企业知识创新的内部动力等。市场机制主要是通过供求机制、竞争机制和价格机制等具体形式发挥对知识创新的资源配置功能和动力作用的。市场的自组织过程就是市场机制发挥作用的过程，但它又有着市场机制所不能涵括的独立性和特殊性。市场通过供求关系、竞争机制和价格信号这只看不见的手而发挥作用的过程实际上就是一种自组织过程。市场的这种自组织机制在于其能自发地培育创新、启动创新、保护创新、实现创新。

（三）企业外在因素

企业外在因素主要是指企业的经营环境，即对组织经营产生影响的、在组织边界以外的物质及社会因素。如经济因素，社会、文化、人口和环境因素，政治、政府和法律因素，技术因素，竞争因素等。

结论

本文通过对现有文献的分析和归纳，认为知识型企业以知识创新为核心开展各项战略管理活动，其环境条件中的某些因素也构成重要影响力量，直接或间接影响和推动着个体和组织战略管理行为。主要表现在企业内在因素、知识创新动力因素和社会外在因素三个方面。

本文的研究主要建立在对现有学者研究成果分析和总结的基础之上，带有一定的主观性和经验导向，今后应采取实证调研和理论推导相结合的方法，设计企业调查问卷，验证影响因素的作用和与战略管理行为的相关性。

参考文献：

1.鲁迪•拉各斯。知识优势[M].机械工业出版社，2002.

2.吴锦旗。略论知识经济时代的知识管理[J].江西社会科学，2001（1）

企业战略管理论文 篇6

【关键词】知识基础理论；组织学习；知识分享；知识创造

1引言

面对日益激烈的竞争环境，许多原先奉行自我发展的企业都在寻求新的发展模式，其中一个典型战略是与其他企业合作或组建战略联盟。过去20多年来，几乎在世界各国所有的行业部门都形成了大量的联盟。企业进入战略联盟一般带有多重目的。传统的联盟目的是分享风险与降低成本。当前，许多企业通过联盟追求各种各样战略上和经济上的目标，比如规模和范围经济、新市场进入、技术转移和知识获取等。然而，由于结构不稳定、机会主义行为、关系风险与企业间冲突等各种不利因素的影响，联盟企业经常不能达到原先设定的利益目标，导致了联盟以极高的速率解体，很多西方文献报道了联盟的失败率在30%到70%这样一些很高的水平。因此，战略联盟被认为是一种内在不稳定的、本质上具有过渡性的组织结构[1]。

战略联盟的高速增长和频繁失败并存的状况表明我们在理论上对联盟的理解和实践中对联盟的管理都存在问题。这种困境要求我们对联盟形成的理论基础有一个清晰的认识。鉴于此，本文将对新近出现的联盟知识基础理论进行分析，并在此基础上着重对战略联盟内的组织学习、知识分享和知识创造等问题进行探讨，以期为我国企业管理联盟以提高联盟的稳定性和成功率提供理论指导。

2战略联盟的知识基础理论

2.1企业的知识基础理论

知识管理学者普遍认为知识是企业所拥有的最为重要的战略资源，知识已成为企业核心竞争力的主要来源。与传统的企业理论比如交易费用经济学和资源基础理论相比，知识基础理论采用了一个更为动态和宽泛的视角。一方面，知识基础理论并不仅仅局限于对知识本身（比如显性或隐性知识）进行研究，更为重要的，它强调动态的知识管理过程，即认为知识的获取、累积、使用和扩散等知识管理实践对企业的竞争优势和核心能力具有决定性的影响。另一方面，知识基础理论它融合了先前多种企业理论，比如资源基础理论、组织学习理论、认识论以及创新理论等。作为资源基础理论的扩展，企业的知识基础理论强调使用层级组织即企业而非市场作为一种获取和增加知识流的手段，企业被看作是一个“知识处理系统”或一个“专门和隐性知识的仓库”。此外，通过借鉴组织学习理论的一些观点，知识基础理论认为企业识别和管理知识的能力是其持续参与组织学习的结果。因而，企业的竞争优势和长期绩效取决于该企业能否有效地学习和创造新知识。

2.2联盟的知识基础理论

联盟的知识基础理论认为战略联盟像企业一样是一个“知识的集合”或“知识的仓库”，它能为企业提供多种机会以获取合作伙伴的信息、技术和知识，而这种机会通常是独自经营的企业在特定的时间和成本约束下难以获得的。也就是说，战略联盟为企业间的学习和知识管理提供一个独特的平台或管道。需要强调的是，联盟的知识基础理论强调动态的知识管理过程而不是静态的知识分类，它的研究对象不仅涉及企业间有效的知识转移、分享和使用，而且关注知识的有效开发和创造。这种动态的、过程导向的视角使得知识基础理论特别适合理解联盟内的知识运动过程。

3组织间学习

多数国内外知识管理文献强调两个核心的知识管理过程：伙伴企业间已有知识的转移和新知识的创造（例如新产品开发、创新工艺的改进以及技术的开发与商业化等）。在分析这两个知识过程之前，我们有必要对组织学习和吸收能力的概念有一个充分的认识，因为组织学习和知识管理是两个“不可分割的竞争对”[2]：知识是组织学习的结果而吸收能力在组织学习过程中扮演了关键的作用。

3.1组织间学习

早期的学习理论认为学习发生在个体身上，个体学习是组织学习的代表。但新近的研究表明学习也在团体、组织、行业甚至社会层面发生。这要求我们应在特定的环境和背景下研究学习概念。在战略联盟的背景下，学习被抽象地定义为“通过与联盟企业相互作用而获得的企业能力的增加”[3]。由此可以看出，组织间的学习是一种社会实践活动，学习的程度是逐渐累积的。从组织间学习的视角出发，战略联盟被认为是企业间“合作学习的经验”或者“学习的实验室”。

尽管组织学习是一个昂贵、费时的交流过程，但它是企业获取外部知识的重要途径。在此，我们应从概念上区分私下学习(privatelearning)和共同学习(jointlearning)。私下学习主要发生在企业内部，它产生私有知识并为企业带来私人收益。私有知识是内在可转移和可分享的。当私有知识在联盟企业间交换以后，私有知识变为共同知识。在这个转变的过程中，合作学习或者共同学习起了关键的作用，它使联盟企业共同开发共有的知识，而这种所有联盟企业都可以使用的共同知识将使所有联盟企业共同受益。

3.2吸收能力

并不是所有企业都有相同的学习能力，期望提高这种能力的企业必须拥有一定水平的吸收能力。企业的这种能力依赖于其先前累积的知识流，而这种知识流的开发是历史累积和路径依赖的，即企业可以通过长期投资于内部的研发活动和累积知识来发展更高水平的吸收能力。联盟中，合伙企业现有的吸收能力对其向伙伴企业学习和获取知识具有很大的影响。没有这样的能力，伙伴企业很难从对方学习和获取知识。相反，拥有高水平吸收能力的企业对于外界的新知识具有更强的理解、更快速的吸收、从而具有更高的可能性去赢取“学习竞赛”的胜利。

4知识的转移与分享

近些年来，学者们对联盟背景下知识转移和分享的研究呈现递增的趋势。理论方面的研究认为联盟是企业间学习和知识转移的一个重要机制。而经验研究则着重于从实证上证实这种机制的运行规律，包括企业间知识转移的必要性和可能性（即联盟对于知识分享是否具有促进作用），知识分享的决定要素，以及知识转移的途径和模式等三个方面。

联盟中的知识分享有两种方式。一、知识分享发生在联盟内。某一联盟企业的员工把该企业的私有知识带盟，联盟内其他企业的员工通过交流与合作学习等方式获取和吸收这些知识从而在联盟内实现知识的转移和分享。二、知识转移通过联盟发生在伙伴企业内。一个企业的知识首先转移到联盟中，然后从联盟转移给其他企业。这种方式下，组织学习发生在接受企业内而不是联盟中，接受者可以在企业边界内使用获取的知识。在此，联盟是一个纯粹意义上的知识转移管道或媒介，通过它的传递作用，私有知识可以很顺利地从一个企业传递给另一个企业从而实现知识的分享。

一系列要素会影响企业间知识分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：

(1)知识拥有者可转移知识流的总量及其转移知识的意愿，如果知识拥有者没有合作的诚意，知识的转移将变得异常困难；

(2)知识拥有者转移知识的能力，或称知识的传送能力，即知识的转移方通过适当的方式对知识进行解释和编码，确保知识的接受方能理解和接受知识的能力；

(3)知识的特性，知识获取的速率和效率因知识的显性和隐性本质而不同，通常隐性知识的转移比显性知识的转移更加困难、费时和高成本；

(4)知识接受方的学习意图，即更加期望向转移者学习和内化知识的接受者将更加有效地获取对方的知识；

(5)接受方的吸收能力或学习有效性，知识获取的成功与否主要由接受方吸收和内化知识的程度，即吸收能力的大小来反映，而企业的吸收能力又受到其累积的知识存量的影响；

(6)知识接受方与知识拥有方的知识重复程度。如果转移方的知识与接受方已有的知识结构一致，则对方的知识更加容易被获取和使用，一个主要原因是表达和理解这些知识的语言和编码都已被熟知；

(7)企业间交流的频率，更加频繁的相互接触和交流将促进企业间的知识分享与获取。

5知识创造

尽管知识管理这一主题得到了联盟研究者极大的关注，但主流的知识管理文献仍然缺乏对联盟背景下知识创造的研究。文献综述表明，日本学者Nonaka及其同事是第一个发展了一整套知识创造动态理论的学者[4]。Nonaka等

与Nonaka的SECI模型不同，本文认为不同类型的组织学习在企业间知识创造过程中起到了关键的作用。为了解释这一命题我们首先要区分两个概念上有差异的组织学习类型。一种组织学习被称为获取性学习，它建立在企业已有的知识和经验之上。联盟中，这种学习的目的是消化、吸收并运用现有知识去创造价值。也就是说，获取性学 另一种组织学习以开发新知识为导向。它主要发生在企业内并产生只对该企业有益的新知识。这种学习被称为开发性学习[5]。开发性学习的目的是发展一种先前任何伙伴企业都不曾拥有的全新知识。基于此，我们提出企业的开发性学习能力是企业知识创造的支柱。下面我们将具体分析这一命题。

从组织学习的视角来看，知识创造在本质上是一个复杂的、非线性的、交互式的组织间学习过程。它包含了一个持续的、多阶段的组织学习过程：向经验学习、获取性学习和开发性学习。首先，当企业开发私有知识和能力的时候，该企业必须向过去累积的经验学习。这种形式的学习可能存在于个体、组织和组织间水平。其次，根据定义，当企业获取外部知识和技术的时候，获取性学习将会出现。通过帮助企业接触和内化外部知识，获取性学习转而又成为企业创造新知识的基础。最后，作为知识创造的核心，开发性学习直接导致新知识的出现。总体来说，这三种类型的学习在企业间知识创造过程中起着互补的作用。它们的相互作用构成了另一个持续向上的知识创造螺旋（不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型）。

6结论

上述分析表明，组织学习、知识分享和知识创造可能是企业进盟的几种最重要的战略动机。先前的经验研究也证实了战略联盟可以促进关键信息和知识的转移、分享、使用和开发。而企业的知识管理活动转而又为其创造了竞争优势和经济绩效。基于此，战略联盟被认为是重要的知识分享与交换的平台，企业可以通过建立战略联盟来获取自身不能开发或不能从市场购买的技术和知识。这对身处激烈的国际竞争环境中的中国企业有很大的指导作用。我们在选取合作伙伴时，应该力争与那些拥有先进管理经验、一流技术水平和良好企业文化的公司合作，这将有助于我们学习对方的先进技术和管理经验。另外，在形成联盟以后，我们应制订学习计划，经常与对方交流互动，积极主动地向对方学习，争取尽快获取我们自身不能开发或成本很高的新知识和新技术。

参考文献

[1]Inkpen,A.C.andBeamish,P.W.Knowledge,bargainingpower,andtheinstabilityofinternationaljointventures[J].AcademyofManagementReview,1997,22:177–202.

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[3]Colombo,M.G.Allianceform:atestofthecontractualandcompetenceperspectives[J].StrategicManagementJournal,2003,24:1209-1229。

[4]Nonaka,I.Adynamictheoryoforganizationalknowledgecreation[J].OrganizationScience,1994,5: