《项目管理制度(汇总35篇)》

项目管理制度（精选35篇）

项目管理制度 篇1

（一）现金管理制度

1、严格执行现金管理制度和条例，按规定办理现金收支业务。

2、财务联络员应认真履行职责，坚决抵制违反现金管理制度的人和事。

3、未经主任和财务主管领导批准，财务联络员不得擅自支付或预借款项，对因公预借的款项要及时办理结算手续。

4、财务联络员必须注意切实加强对现金的管理，到银行存款取款在5000元以上时必须有人同往，确保安全。

（二）财务收支管理制度

1、主任对单位财务进行及时、有效地监督。

2、财务主管领导必须严格按照相关法律法规的规定，切实规范财政、财务收支行为，并确保本单位工作人员全年按县政府规定的各项政策性待遇落实到位。

3、财务主管领导和联络员对全年收支情况必须年初有预算计划，平时要加强管理，以保证收支预算的平。

4、财务联络员要严格按照国库集中支付核算局财务管理规定，切实履行好财务管理的职责。

（三）财务审批制度

1、5000元以上的经费支出须经主任会议研究通过，副主任及财务联络员经手的费用（发票）由主任审批。

2、报销经费在500元以上的，由主管财务的领导审批，报主任批准后财务方可报销；500元以下的由分管领导签字审批。接待费用由分管领导审批后报主任审批。

3、各项报销的费用必须就地开具正式发票，附件齐全，并写明用途和时间，经手人和证明人的.签字，经领导审批签字后方可报销，未经签字报销，要追究财务联络员的责任，并追回所报款项。

4、福利、津贴、加班补助、下乡补助、电话费、旅差费等各项费用及节日补助，严格按照有关文件和国库集中支付核算局核定的标准执行。

5、为节约费用，经主任会议通过决定，来客接待用餐和工作人员加班用餐均需主任和分管领导批准，并由各科室负责人报告办公室，由办公室按有关规定和标准统一安排用餐。

6、添置日常办公用品须先填报办公用品申请购置单，经主任和分管领导审批后交财务联络员统一购买，否则，不予报销。如须经政府采购批准购置的办公用品，要报政府采购中心批准后再添置，报销时，做到手续齐全，经手人和验收人必须签字。

7、借款。一般情况下，个人不得借用公款，如遇特殊情况借款，需由主任会议决定。

8、严格遵守现金管理制度，健全现金帐目，严格现金管理，除备用金外，对所收现金必须及时存入银行，如因违反制度而出现被盗和短款，由责任人负责全部赔偿。

9、干职工及配偶因病住院，可开支100元以内的慰问品、400元慰问金。

10、干职工直系亲属（配偶、父母、配偶父母）去逝可开支200元以内的悼念品和400元现金。

项目管理制度 篇2

为维护外观形象的统一、美观,保障小区的正常使用功能不被破坏,将从实际出发,以小区结构、设施、外观为装修工作的监管重点,对经营者及业主装修实施严格的管理。依据我们多年来所获得装修管理的经验与教训,将在宏博金海岸的装修管理上实施一把手工程,由主任亲自抓装修管理,着重抓装修宣传培训--装修审批--装修跟踪--违章装修即时处理--装修验收五个环节的工作,力争服务在一线,监管在一线。为正面引导经营者及业主装修,我们将为经营者及业主提供装修咨询、装修设计服务。

拟采取违章装修控制措施:

a)经营者及业主办理入住手续;

b)对经营者及业主、装修施工队伍进行装修须知培训;

c)申报装修,严格方案审核、签订装修押金、办理入场手续;

d)装修监督:环境、治安、消防;

e)发现违章,立即发出通知,上门工作,晓之以理、动之以情,说服经营者及业主整改,说服无效,配合有关部门,以经济、法律手段解决。

为加大装修宣传培训的力度,我们将充分发挥市场社区文化的导向功能、约束功能,并架起管理处与经营者及业主的桥梁,真正提高经营者及业主按章装修的自觉性。

为做好经营者及业主的装修培训工作,我们将提前对每一个经营者及业主进行培训,向业主和装修队发放《装修管理规定》,明示装修规定、违章装修的危害性和处理措施。

1装修审批,严格把关

针对装修管理上对房屋结构、外观保护的`特殊要求,我们对经营者及业主申报的装修方案进行严格审批,并加强装修审批人员的内部管理,以确保装修审批严格把关。装修审批重点如下:

1.1保证房屋设施的正常使用功能。审核重点:房屋结构、管线,电梯、供水、供电、供气管线。

1.2保证房屋外观统一美观。审核重点:阳台、窗台、空调安装、晒衣架、遮阳蓬安装及管线走向。

1.3装修材料符合防火规定。

2建立细致严密的装修跟踪监管体系

经营者及业主装修、施工,指定专职责任人,实施全过程追踪监管。每天巡视施工现场不少于2次,通过现场巡查及时与经营者及业主沟通,了解施工方案及装修工程进展,把违章装修消灭在初始阶段。

3处理违章装修的四个手段

3.1情理手段

经营者及业主出现违章装修,做到以理说服经营者及业主,以情感化经营者及业主,争取经营者及业主的支持和理解,让经营者及业主自觉接受整改的要求。

3.2经济手段

在经营者及业主装修申报时,详细告知装修注意事项和影响安全的禁止行为,如出现违章装修,除了采取说服教育、行政压力促使其整改外,针对违章情况,采取返还原状和经济赔偿等经济手段控制,从经济上控制经营者及业主的违章装修。

3.4法律手段

在经营者,业主装修申报手续中,管理处分别与在经营者,业主和装修施工单位签订具有法律效力的《装修协议书》和《装修责任书》,划清管理处、业主、经营者、装修施工单位之间的责、权,对市场,住宅装修进行法制管理。对违章装修并无视一切的经营者及业主,我们将通过法律途径予以解决。

项目管理制度 篇3

为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。

一、组织设置及职能

1、决策委员会

决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。

2、项目组

负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。

二、新设项目程序

1、项目发起

公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。

2、项目立项

由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。

3、项目启动

3—1项目章程：

公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。

3—2项目启动会议：

每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。

会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。

3—3WBS（工作分解结构）工作表：

通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。

3—4项目预算管理：

项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组全体成员。

3—5项目启动总结报告：

项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给决策委员会及项目组全体成员。

4、项目计划

4—1项目计划书：

公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全体成员。

4—2项目组培训计划：

制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给决策委员会和项目组全体成员。

4—3项目风险管理：

在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。

5、项目执行和控制：

5—1项目过程报告：

项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员会。

5—2任务时间报告：

项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给决策委员会。

5—3项目变更管理：

对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、决策委员会。

5—4项目里程碑管理：

项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。

6项目完成

项目结束报告：

项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。

三、附则

本规范自发布之日开始执行。

项目管理制度 篇4

第一条制定目的

为规范本公司项目部班组的管理，使生产活动能安全有序顺利进行，特制定本管理制度。

第二条适用范围

本制度适用于本公司项目部班组成员。

第三条班组机构人员设置及其职责

班组机构按规定设置齐全。班长负责班组全面工作，其他组成人员分工明确，职责明确，如因职责不清影响工作，分析原因追究当事责任人。具体人员分工及其职责如下：

1.班长职责

（1）落实安全生产责任制，贯彻执行上级指示，一切行动听从指挥，做到令行禁止；组织好班组工作，协调完成各项工作任务；

（2）搞好班组管理，完成各项生产技术指标，管好所辖设备、器材及工器具；

（3）抓好全班技术培训和经常性安全教育；加强基础工作，积极推行标准化管理，开好班前、班后会和安全分析会。

（4）做好考核和奖金分配工作，做到考勤、考核、分配“三公开”；

2.技术员职责

（1）编制本班组设备的工艺质量卡及规程；

（2）汇编大小修项目的进度以及检修流程，并制定相应的安全措施；

（3）编制班组培训计划，完成各项培训任务；

（4）组织班组成员学习所辖设备的技术规范、熟悉设备情况及规程制度等。

3.安全员职责

（1）负责本班组的安全台账记录；

（2）监督、制止现场作业中的违章行为；

（3）按时进行安全周活动；

（4）对现场作业环境中出现的不安全问题，准确汇报班长；

4.宣传员职责

（1）真实、及时宣传本班组的先进事迹，以及工作成绩、活动等；

（2）负责班内人员的政治学习，以及了解新形势，开拓思想；

（3）积极、主动向宣传部供稿，每月不少于____篇。

5.材料员职责

（1）做好本班的工器具、材料的领用发放；

（2）不准私自挪借、支出工器具及材料，对库中的材料、工器具一定要妥善保管好；

（3）及时了解掌握现场所需材料、工器具以及本班组的库存数量，随时保证现场检修所需材料的供应。

6.考勤员职责

（1）负责本班人员的考勤登记；

（2）协助班长登记班内成员的病事假、加班等；

（3）负责工资、奖金的领取发放；工资、奖金表一定要详细、正确无误。

第四条具体管理制度

一、劳动纪律管理

1.严格执行工艺纪律，文明生产、文明施工，如因违反操作规程或野蛮作业面而造成的一切责任由当事人负全责。

2.上班时间不得溜班、窜岗，不得在施工场地追逐打闹，不得在上班途中无故滞留宿舍。

3.保质保量完成当天的下达任务，不能完成任务的扣除___天考勤。

4.施工人员不得酗酒打架，发现一次除在项目部工程例会上通报外，扣除本月基本工资。

二、安全生产管理

1.安全教育制度

（1）工人上岗前必须通过公司、项目部、班组的三级安全教育；班组应针对本工种的安全操作规程和机械性能及安全劳动保护用品的使用等进行学习了解，然后由分公司统一试卷进行考试，合格后方准上班施工。

（2）上班前安全教育：班组长应针对当班的重要工作内容，结合作业环境，气候条件对本班职工交待操作中各个环节应注意事项与特殊工种的配合等。

（3）上班前安全检查：每天上班前班组长或安全员检查每个职工的劳动防护情况，每个岗位周围的作业环境是否无患，各类安全技术措施的落实情况。

2.安全生产检查制度

（1）根据公司每月检查XX次的精神，项目部每个月的XX日、XX日对工地现场进行全面的安全大检查。

（2）检查由项目经理或安全员组织，施工员、各工种班组长必须参加，根据实际情况，抽调特殊工种人员参加各项目检查。

（3）检查中发现隐患必须当场整改，不能当场整改的做到“定人、定时间、定措施”，由安全员落实并做好复查工作。

项目管理制度 篇5

一、目的

为规范公司的工程项目档案管理，防范与控制合同风险，有效地保护和利用档案，维护公司的合法权益，特制定本规定。

二、工程项目档案归档范围

本规定所指工程项目档案是指过去和现在，公司在工程项目的开发、设计、实施、竣工等过程中形成的具有保存价值的文件、图方案、软件、图录像等。其主要包括：工程项目建议批文，中标通知书，工程承包合同，合同附件，劳务分包合同，专业分包合同，采购合同，工程预（结）算书，工程设计图纸，工程施工图纸，往来公函，传真，会议记录，委托书，开工报告，请款报告，技术资料，主要设备材料估检报告，施工记录验收报告，竣工报告等。

三、档案机构及其职责

公司指定专人负责档案管理工作（即资料员），资料员负责档案接收、收集、整理、立卷、保管、调阅等工作。其主要职责包括：

1、收集、整理、立卷和归档工程项目的档案材料；

2、档案材料的保管和销毁；

3、档案材料的查借阅、催还。

四、档案的立卷、收集、整理

1、以工程项目为单位，分别立卷，一项目一卷。

2、在工程项目的招投标阶段开始立卷，收集该项目有关资料归档管理。

3、各项目的职能人员应将在工作过程中形成的文件资料进行积累，整理和及时移交归档，移交档案文件时，资料员必须在档案移交清单上进行登记（见附表一）。

4、在档案的首页设卷内文件目录，并填写文件序号、编制单位、名称、归档日期等信息（见附表二）。

5、在档案的次页设“合同概要”、“主要事件备要”，主要内容包括：合同标的价金，对方单位，联系人，重要日期备忘，应收工程款记录等，该项工作由资料员负责，项目职能人员配合。

五、档案的管理

1、对工程项目档案系统排列编号，确定保管期限，编制档案目录（卡片），按一定次序排列和存放。

2、每年对档案进行一次清理。

3、清除不必要保存的材料。

4、对破损和褪色的材料进行修补和复制。

六、档案要求

1、文件必须为原件、正文，符合文件格式。

2、必须齐全完整，装订整齐，并适当管理。

3、传真件应复印一份归档。

七、档案的保管

1、档案管理人员应妥善保管，防虫蛀，防丢失，保证档案的安全。

2、所有档案应专柜存放，加锁。

3、所有档案不得随意查阅、变订，不得置于公共场所。

4、公司档案保管期限分永久、长期、短期三种。介于两种保管期限的，保管期限从长。

八、档案的'销毁

1、档案管理人员根据档案保管年限的规定对档案进行鉴定，登记已失效的档案，编制档案销毁清册（见附表三）。

2、档案销毁清册经核准人批准，方能销毁失效档案。

3、销毁一般以焚烧、粉碎的方式处理，特殊销毁方式另作说明。

4、销毁时要有二人以上监销，并在档案销毁清册上签字。

5、销毁人员应采取严密管理措施，防止档案失密和泄密。

九、档案的查借阅

1、因工作需要查阅档案的应填写好查阅申请单，由核准人签字同意，方可查阅（见附表四）。

2、确因工作需要外带，需办理档案外借手续，经核准人签字同意，方可带出，用毕即归还。

3、资料员对文件的查（借）阅情况要进行登记（见附表五）。

4、借阅人对所借之档案必须妥善保管，不得私自复制、调换、涂改、污损、划线等等，不能随意乱放，以免遗失。

5、借出档案材料，因保管不慎丢失时，要及时追查，并报告主管及时处理。

6、外单位借阅档案，应持有单位介绍信，经核准人批准后方可借阅，且不得带离档案室。其抄摘内容也须核准人同意且审核后才能带出。

7、公司对调阅制度实行分级制度，公司可根据借阅人工作的需要及等级的评定，分别给予“原件借阅”“复印件借阅”“局部复印件借阅”。

十、有下列行为者，视情节轻重，给予违纪处分，若构成犯罪依法追究刑事责任：

1、毁损、丢失或擅自销毁档案。

2、擅自向外界提供、抄摘档案。

3、涂改、伪造档案。

4、对档案没有及时上报、归档或管理不善，而造成公司损失。

5、未按手续借阅、外带及越级借阅。

20__年九月十日

项目管理制度 篇6

第一条、监视和测量装置管理的职能部门是分公司工程部,项目部负责具体实施。

第二条、项目部根据施工组织设计所确定的`监视和测量任务选择适宜的监视和测量装置。

第三条、项目部根据所配备的监视和测量装置编制监视和测量装置台帐,并报分公司工程部备案,在使用前,由分公司委托集团公司质量管理处对监视和测量装置进行首次检定。

第四条、集团公司质量管理处不能自行检定的监视和测量装置应送政府计量部门或政府计量部门授权的单位检定。

第五条、未经检定或检定不合格的监视和测量装置严禁使用。

第六条、监视和测量装置经检定后,应根据检定结果做好标识,以防止误用。

第七条、重要的监视和测量装置应明确专人负责保管、维护和保养。

第八条、具有检定周期的监视和测量装置应根据其检定周期编制周期检定计划表上报分公司工程部,项目部负责按期复检。

第九条、发现监视和测量装置偏离合格状态时,应立即停止使用,上报分公司工程部,然后组织检修,经检定合格后方可再次使用。

第十条、当监视和测量装置无法修复或修复后仍达不到其准确度,经分公司工程部同意,予以报废或转移。

项目管理制度 篇7

第一条 为了加强财政专项资金的管理，充分发挥财政资金效益，更好地支持我省软件和信息服务业的发展，促进自主创新和产业结构调整，加快“数字浙江”建设，根据国家有关财政资金管理制度的规定，制定本办法。

第二条 浙江省信息服务业发展专项资金(以下简称专项资金)以补助或奖励的方式，主要用于支持：

1.软件及信息服务企业自主创新能力建设项目。重点扶持企业高新技术研发与关键技术手段的配备、质量保证体系建设、引进技术消化吸收的技术攻关及对外技术合作等项目。

2.具有高技术优势的软件开发与产业化项目。重点扶持具有或争创自主知识产权的共性基础软件、软件出口与外包，以及为工业企业技术改造、提升工艺和产品技术水平或替代进口设备、材料研发与生产相配套的嵌入式软件、重点行业应用软件等项目。

3.数字内容产品开发与服务项目。重点扶持为公共管理和服务提供的重大数据库开发、网络增值服务等的项目。

4.信息技术公共服务平台建设项目。重点扶持信息服务公共技术支撑平台、第三方电子商务与现代物流服务平台、面向区域或行业的信息技术服务平台的开发、建设等项目。

5.信息技术推广应用试点、示范项目。

第三条 专项资金安排的原则：

1.鼓励创新。通过专项资金的支持，提高软件和信息服务业企业自主创新能力，解决产品生产和产业链中关键技术“瓶颈”问题，推动科技成果产业化，促进产业优化升级，提高竞争力。

2. 扶优扶强。重点扶持骨干、优势企业的发展，培育一批具有国际竞争力和知名品牌的企业和产品，形成良好的产业生态链。

3.政府引导。充分发挥政府资金的导向作用，引导社会资金投向软件和信息服务业，形成有利于软件和信息服务业发展壮大的环境;

4.公平竞争。规范项目申报、评审和项目管理，在公平、公正、公开的竞争条件下择优选择，提高项目资金安排的合理性和公正性。

第四条 申请专项资金支持的单位应具备以下基本条件：

1.在浙江省行政辖区内(宁波地区除外)依法设立的具有独立法人资格，主营软件和信息服务的企事业单位。

2.具有从事软件开发、信息服务等业务所必需的技术装备、专业技术人员、质量保证手段和专门场所;

3.产权明晰，管理规范，遵纪守法，有严格的内部财务管理制度、良好的业绩和社会信用。

4.其他应具备的条件。

第五条 申请专项资金支持的项目须符合以下条件：

1.符合国家、省软件和信息服务业发展导向;

2.符合第二条规定的重大技术方向，项目技术含量较高，创新性较强，具有自主知识产权，方案切实可行，具备较好的实施基础;

3.项目资金来源可靠，自筹资金落实;

4.市场前景广阔，有较好的经济和社会效益。

第六条 符合申请专项资金条件的项目，按以下程序申报：

1.省级以下的项目实施单位，向当地财政、信息产业主管部门提出申请报告，经当地财政、信息主管部门审查同意后，于每年6月底前联合行文上报省财政厅、省信息产业厅;

2.省级单位经可向省级行业主管部门提出申请报告，经省级主管部门审查同意后，于每年6月底前上报省财政厅、省信息产业厅。

申请报告须附以下有效材料(按a4型纸张尺寸制作，装订成册)：

(1)浙江省信息服务业发展专项资金项目申请表(格式见附件1);

(2)浙江省信息服务业发展专项资金项目可行性研究报告(格式见附件2);

(3)法人营业执照复印件，地税、国税登记证复印件;

(4)有银行贷款的项目，需提供相关银行贷款合同和贷款承诺书等凭证;

(5)省级以上部门(含省级)颁发的相关资质证书及荣誉证书等复印件;

(6)其他要求提供的材料。

第七条 当年已列入国家或省有关财政资金扶持计划的项目，不得重复申请省信息服务业发展专项资金。同年度，一个单位原则上只能申报一个项目。已得到专项资金补助的单位，在该项目尚未完成前，不得申报新的专项资金项目补助。

第八条 专项资金的审定与下达

1.省信息产业厅对申报项目进行汇总、初选，并会同省财政厅组织专家进行评审。在此基础上，按照专项资金安排的原则，由省财政厅、省信息产业厅共同审定补助项目和补助(或奖励)的具体资金数额，并联合行文将预算指标下达给各有关市、县(市)财政部门和省级有关主管部门。

2.市、县(市)财政部门和省级有关主管部门按有关规定和项目进度将专项资金及时拨付给项目单位。

第九条 专项资金的使用管理

1.各级财政、信息产业主管部门应按照本办法的规定，加强对专项资金的监督管理，督促项目单位严格按规定使用专项资金，充分发挥专项资金的使用效益，严禁截留、挪用或转作他用。

2.项目单位应按照国家和省有关财务会计制度规定进行财务管理和会计核算，严格实行专款专用，控制开支范围，努力提高资金使用绩效。

3.专项资金的使用，应接受财政、信息产业、审计等部门的监督检查。

4.使用专项资金的项目完工后，项目单位应及时将资金的使用情况、项目实施效果、项目工程决算等材料(编写题纲见附件3)报送同级财政和信息产业主管部门。各市、县(市)财政部门和信-息-产-业-部门对完工项目材料审核后，于每年12月底前将有关情况汇总上报省财政厅、省信息产业厅。

5.省财政厅、省信息产业厅将不定期地对项目实施情况、专项资金使用情况进行监督检查，实施跟踪问效。对违反本办法规定使用专项专项资金的，将督促有关单位限期整改;如发现有弄虚作假骗取补助资金或违规使用专项资金情节严重的，省财政厅将责令项目所在地财政部门追回补助资金，并依照有关法律、法规的规定追究有关责任人的责任。

第十条 本办法由省财政厅、省信息产业厅负责解释。

第十一条 本办法自发布之日起实施。省财政厅、省信息产业厅20xx年印发的《浙江省软件产业发展专项资金管理暂行办法》(浙财建字[20xx]55号)和20xx年印发的《浙江省软件产业发展计划项目监督和验收管理暂行办法》(浙信信[20xx]9号)文件同时废止。

项目管理制度 篇8

根据建筑业司《工程项目施工质量管理责任制（试行的通知）》建质[【】号精神，在工程中特制定以下质量管理制度。

1、工程项目质量总承包负责制度：

总承包单位对工程的全部分部分项工程质量向建设单位负责。每月向业主监理呈交一份本月的技术质量总结（由总包单位对分包工程进行全面质量控制），分包单位应对其分包工程施工质量向总包单位负责，各分包单位每月向总包方交一份技术质量总结。

2、技术交底制度：坚持以技术进步来保证施工质量的原则。技术部门应编制有针对性的施工组织设计，积极采用新工艺、新技术；针对特殊工序编制要有针对性的作业指导书。每个工种、每道工序施工前要组织进行各级技术交底，包括项目工程师对工长的技术交底、工长对班组的技术交底、班组长对作业班组的技术交底。各级交底以书面进行。因技术措施不当或交底不清而造成质量事故的要追究有关部门和人员的责任。

3、材料进场检验制度：

本工程的'钢筋、水泥和混凝土等各类材料需具备出厂合格证，并根据国家规范要求分批分量进行抽查检，抽检不合格的材料一律不准使用，因使用不合格材料而造成的质量事故要追究验收人员的责任。

4、样板引路制度：施工操作注意工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作，通过不断探索，积累必要的管理和操作经验，提高工序的操作水平，确保操作质量。每个分项工程或工种（特别是量大面广的分项工程）都要在开始大面积操作前做出示范样板，包括样板墙板、样板件等，统一操作要求，明确质量目标。

5、施工挂牌制度：主要工种如钢筋、混凝土、模板、砌砖、抹灰等，施工过程中在现场实行挂牌制，注明管理者、操作者、施工日期，并做相应的图文记录，作为重要的施工档案保存。因现场不按规范、规程施工而造成质量事故的要追究有关人员的责任。

6、过程三检制度：实行并坚持自检、互检、交接检制度，自检要作文字记录。隐蔽工程要由工长组织项目技术负责人、质量检查员、班组长检查，并做出较详细的文字记录。

7、质量否决制度：对不合格分项、分部和单位工程必须进行返工。不合格分项工程流入下道工序，要追究班组长的责任，不合格分部工程流入下道工序要追究工长和项目经理的责任，不合格工程流入社会要追究公司经理和项目经理的责任。有关责任人员要针对出现不合格品的原因采取必要的纠正和预防措施。

8、成品保护制度：应当象重视工序的操作一样重视成品的保护。项目经理人员应合理安排施工工序，减少工序的交叉作业上下工序之间应做好交接工作，并做好记录。如下道工序的施工可能对上道工序的成品造成影响时，应征得上道工序操作人员及管理人员的同意，并避免破坏和污染，否则，造成的损失由下道工序操作者及管理人员负责。

9、质量文件记录制度：质量记录是质量责任追溯的依据，应力求真实和详尽。各类现场操作记录及材料试验记录、质量检验记录等要妥善保管，特别是各类工序接口的处理，应详细记录当时的情况，理清各方责任。

10、有关工程技术、质量的文件资料管理制度：工程文件资料的完整是工程竣工验收的重要依据，应真实和详尽。由专职资料员收集、整理、保管存档，做到工程技术、质量保证资料及验收资料随工程进度同步进行。

11、工程质量等级评定、核定制度：竣工工程首先由施工企业按国家有关标准、规范进行质量等级评定，然后报当地工程质量监督机构进行等级核定，合格的工程发给质量等级证书，未经质量等级核定或核定为不合格的工程不得交工。

12、竣工服务承诺制度：工程竣工后在建筑物醒目位置镶嵌标牌，注明建设单位、设计单位、施工单位、监理单位以及开工竣工的日期，这是一种纪念，更是一种承诺。我司将主动做好回访工作，按有关规定实行工程保修服务。

13、培训上岗制度：工程项目所有管理及操作人员应经过业务知识技能培训，并持证上岗。因无证指挥、无证操作造成工程质量不合格或出现质量事故的，除要追究直接责任者外，还要追究企业主管领导的责任。

项目管理制度 篇9

第一章 总 则

第一条 为了响应广东省东莞市科技局鼓励企业科技创新的要求，充分发挥我司研发技术的优势和潜力，改革和完善我司研发管理制度，促进我司研发工作的开展与进步，特制定本办法。

第二条 凡有客户需求或有市场前景的符合本公司科研性质的任务的科研项目均适用于本办法。

第三条 公司研发项目必须根据公司经营的总体目标：“把我司建设成为具有行业技术特色，在珠三角地区有一定影响、处于全国同类企业先进行列的电声器材企业”，紧密联系珠三角地区的实际，加强对行业技术中一些瓶颈技术和工艺改善类问题的立项研究。

第二章 管理体制

第四条 公司的研发项目实行分级管理机制：公司领导分工负责，研发部门统一管理全公司各类技术的研发项目，各生产,生技和研发工程师等负责本部门的研发项目，课题负责人负责本课题的组织实施。

第三章 课题的.申报及立项管理

第五条 公司内各部门和个人申报各类研发技术的研发项目要经公司研发部门审核、公司分管领导审批才能上报。公司内个人和不具有独立的单位承担的外来委托的课题，须由公司与外来单位签署研发合同。

第六条 公司研发项目设立重点项目、一般项目两种，每年评审一次。公司

研发项目成果形式为研究报告、专利证获得、营收等。研究报告的完成时限一般为1至2年；专利一般为2至3年，最长不能超过3年。除重要的技术研究外，鼓励以研究报告、专利证获得为项目的最终成果形式。

第七条 申报公司资助的研发项目，申请者必须是我司在职职工，课题组成员也必须大部分是我司的在职职工。

申请我司资助的研发项目者应符合以下条件：

（一）属于本公司的在职职工，遵守公司规章制度，拥护公司团队领导。

（二）申请重点项目，申请人应具有公司工程师技术职务(或相当专业技术职务)；

（三）申请一般项目者(包括课题组成员)不作技术职务的限制；

第八条 申报公司的研发项目，每人每次限报一项。有以下情况者，不受理其申报公司项目：

（一）承担各公司或部门资助的研发项目尚未完成者；

（二）体弱多病不能坚持正常开展工作者；

（三）准备离职或请假半年（含半年）以上者；

（四）无正当理由未完成历年承担公司研发项目和上级领导安排的研发项目的课题负责人。

第九条 申报公司的研发项目者必须填写《东莞正阳电子有限公司研发项目申请书》。由申请者所在部门应对其内容的真实性、项目方案的可行性及基本工作条件能否保证等提出审查意见，盖章审核后，报送研发部门。

第十条 公司研发部门负责对受理的研发项目组织公司技术团队进行评审，技术团队应对项目的先进性、可行性、必要性、经济或社会效益提出评价论证意见，并对项目是否立项提出建议。研发部门根据技术团队对项目的评价意见，视当年研发经费分配额度情况，对资助项目数和每个项目资助强度进行综合调整平衡，报公司主管领导审批。

第十一条 公司研发项目中的重点项目在公司年度发展规划的中确定，每年设立1个重点科研项目，宁缺勿滥。一般项目由技术团队根据当年申报项目的数量和质量进行平衡后确定，其中一般项目应占20%以上。

第十二条 为保证评审的公正性，公司研发项目评审组和工作人员必须严格遵守下列评审纪律：

（一）评审阶段不得以任何理由向评审组以外透露课题论证的相关背景材料；

（二）评审组人员申请本年度科研项目者，不得参加本年度科研项目评审工作；工作人员(含文职人员)申请本年度科研项目者，不得参加会议评审阶段的工作。

第十三条 经研发部门报送立项的科研项目，其项目经费均须进入公司财务处账户，由财务处统一管理。公司研发项目资助经费由财务处专项管理。项目经费不分拨给项目研究成员个人。

第四章 项目管理

第十四条 公司研发项目的申请者在接到获准资助通知后10天内与研发部签订承担课题协议书，无正当理由逾期未签订协议者视为自动放弃接受资助。

第十五条 我公司研发项目管理实行年度检查制度，检查项目的进度、质量和经费使用情况。凡获得各级立项的研发项目，每年应按规定填写《年度进展报告书》上报公司研发部门；形成最终研究结果时，要填写《结果报告书》，提交研发成果进行项目终结，并向公司档案管理部门提交完整的项目档案。

第十六条 凡有下列情形之一者，须由项目负责人提交书面申请，经研发部门报相关资助机构审批：

（一）变更项目负责人；

（二）改变项目名称；

（三）改变最终成果形式；

（四）研究内容有重大调整；

（五）变更项目管理单位；

（六）延期一年以上或多次延期；

（七）项目执行过程中或成果提出等方面有涉外问题；

（八）中止项目协议；

（九）撤销项目；

（十）其他重要事项的变更。

第十七条 凡有下列情形之一者，须由项目负责人提交书面申请，报研发部门审批：

（一）变更或增补课题组成员；

（二）延期不超过一年；

（三）其他非重要事项的变更。

第十八条 凡有下列情形之一者，经公司技术团队鉴定后，由公司作出撤销课题处理：

（一）研究成果有严重政治问题；

（二）剽窃他人成果；

（三）与批准的课题设计严重不符；

（四）严重违反财务制度。

被撤销课题的课题负责人三年内不得申请新课题。

第十九条 项目研究完成后，如有必要应接受审查部门对其经费使用情况的审查。

第二十条 用项目经费购置的研发设备属于公司资产，其使用权和经营权一般归东莞正阳电子有限公司所有，其中固定资产必须纳入东莞正阳电子有限公司的固定资产账户进行核算与管理。资产处置按公司有关规定执行，防止公司资产流失。

第二十一条 因意外因素必须中止的正在执行的研发项目，中止项目的责任人必须写书面报告，报研发部门及有关主管部门，经同意后方可中止，并按有关部门要求作善后事宜。

第二十二条 公司资助的研发项目从获准资助通知下达时间算起，两年内未完成研究的一般项目，三年内未完成的重点项目，经审查理由正当，可申报延期一次，但延期不能超过一年；没有正当理由而未能按期完成的项目，一律撤消并要给予适当的处罚。无故不完成各公司领导安排的研发项目的负责人按相关资助机构管理制度处理。

第二十三条 项目负责人请假半年以上或离职，必须按课题管理有关规定，到研发部门办理相关手续后，公司主管部门方准予办理请假或离职手续。

第二十四条 公司研发项目经费的使用按照《东莞正阳电子有限公司研发经费管理暂行办法》有关规定执行。

第五章 成果鉴定和成果转化

第二十五条 为科学地评估各项目研究成果的质量，项目最终成果须进行鉴定，通过鉴定后予以验收结项。重点项目和其他项目中政治性、政策性强的最终成果一般须经鉴定结项后，方可提出。

第二十六条 公司项目最终成果的鉴定由公司研发部门和技术团队组织进行鉴定。通过后项目由研发部门上报国家专利局申报来进行最终的鉴定。

第二十七条 强化成果转化意识，拓展成果转化渠道，充分发挥研发项目成果的经济效益。

（一）公司各级管理部门和课题组应积极采取各种措施加强对研发项目成果的宣传、推广和转化，充分发挥其在公司经营和人才培养中的作用。

（二）鼓励研发项目成果向批量化生产转化，为公司产品提升价值，为公司、顾客服务；为行业技术进步服务。

第六章 附 则

第二十八条 本办法由研发部门负责解释，自通过之日起施行。

项目管理制度 篇10

总则

第一条为加强农业项目管理，规范项目建设程序和行为，提高项目建设质量和投资效益，根据农业部<农业基本建设项目管理办法>以及省、市有关规定，结合县农业局实际，制定本制度。

第二条本制度适用于由县农业局管理的、使用政府性资金(包括各级财政预算投资资金、国债资金、纳入预算管理的专项建设资金、国际金融组织和外国政府贷款等主权外债资金、法律法规规定的其他政府性资金)投资建设的农业项目的申请、安排、实施和监督管理。

第三条农业项目实行领导责任制。县农业jú长对局属农业项目的实施负领导责任。项目建设单位的法人代表对项目申报、实施、质量、资金管理及建成后的运行等负总责。县农业局产业发展科作为项目管理职能科室，负责局属农业项目的规划布局、组织协调、监督检查。

第四条农业基本建设项目要严格遵循基本建设程序，包括提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行初步设计、施工准备、建设实施、竣工验收、后评价等阶段。小型项目或者田间试验类项目可根据实际需要适当合并简化程序。

项目前期工作

第五条农业基本建设项目必须严格按基本建设程序做好前期工作。农业基本建设项目前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编制、申报、评估及审批，以及提出开工报告、列入年度计划、完成施工图设计、进行建设准备等工作。

第六条项目建设单位根据建设需要提出项目建议书。项目建议书必须对项目建设的必要性、可行性、建设地点选择、建设内容与规模、投资估算及资金筹措，以及经济效益、生态效益和社会效益估计等作出初步说明。项目建议书应由建设单位或建设单位委托有相应工程咨询资质的机构编写，经县农业局统一行文，由产业发展科向上级申报。小型项目或田间试验类项目，可由项目建设单位自行编写申报材料，经县农业局专家组审定后，向产业发展科提交电子版和纸质版备案，再由项目建设单位自行申报。

第七条项目建议书批准后，建设单位在调查研究和分析论证项目技术可行性和经济合理性的基础上，进行方案比选，并编制可行性研究报告。可行性研究报告的主要内容包括总论、项目背景、市场供求与行业发展前景分析、地点选择与资源条件分析、工艺技术方案、建设方案与内容、投资估算与资金筹措、建设期限与实施计划、组织机构与项目定员、环境评价、效益与新增能力、招标方案、结论与建议等。农业基本建设项目可行性研究报告应由具有相应工程咨询资质的机构编写。技术和工艺较为简单、投资规模较小的项目可由建设单位编写。

第八条项目可行性研究报告批准后，建设单位可组织编制初步设计文件。项目初步设计文件根据项目可行性研究报告内容和审批意见，以及有关建设标准、规范、定额进行编制，主要包括设计说明、图纸、主要设备材料用量表和投资概算等。项目初步设计文件批准后，可进行施工图设计。初步设计和施工图设计文件均应由具有相应工程设计资质的机构编制，并达到规定的深度。

第九条项目可行性研究报告总投资变更超过批准的项目建议书总投资10%以上，或初步设计概算总投资变更超过批准的可行性研究报告总投资10%以上的，要重新向原审批机关报批项目建议书或可行性研究报告;施工图预算总投资变更超过批准的初步设计概算总投资5%以上的，要重新向原审批机关报批初步设计文件。

第十条县农业局系统各单位(包括机关各科室、县农技中心各专业站、局属各二级单位，本制度统称为局各单位)均有争取项目的义务和职责。局各单位应加强与业务线上各级主管部门的沟通联系，积极向上争资。鼓励局各单位积极与外单位开展联合项目，但必须经jú长批准，并报产业发展科备案，接受局里的监督指导和财务审计。

项目实施管理

第十一条农业基本建设项目要严格执行项目可行性研究、初步设计、施工图设计等审批程序，必须获得农业部或省级主管部门相应的批复文件。同时在实施前，还要办理相关职能部门的工程规划许可、环境影响评价和土地使用审批等手续。

第十二条农业基本建设项目的实施必须严格执行“五制”，即法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制及竣工验收等制度。同时要坚持先勘察、后设计、再施工的原则，严禁边勘察、边设计、边施工。

第十三条农业基本建设项目的勘察、设计、施工、监理和与工程建设有关的重要仪器、设备、材料的采购要按照农业部<农业基本建设项目招标投标管理规定>等法律法规进行招标。符合下列条件之一的农业基本建设项目必须进行公开招标，确需邀请招标或不进行招标的必须经项目审批部门批准:(一)施工单项合同估算价在200万元人民币以上的;(二)仪器、设备、材料采购单项合同估算价在100万元人民币以上的;(三)勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的;(四)单项合同估算低于本条第二款(一)、(二)、(三)项规定的标准，但项目总投资额在3000万元人民币以上的。

第十四条农业基本建设项目的施工依照有关规定由具备相应资质的监理单位进行监理。土建或田间工程总投资在100万元以上的农业基本建设项目，或房屋类建筑面积在1000平方米以上的农业基本建设项目，必须由监理单位进行监理。

第十五条建设单位应严格审查监理单位的资质，依照有关规定确定相应资质的监理单位承担农业基本建设项目的工程监理工作。监理机构受建设单位委托，对工程质量、投资使用、建设进度等内容进行监督管理。监理机构必须严格遵守工程建设和监理的有关法律、法规、标准和技术规范，独立履行监督职责。

第十六条农业基本建设项目的勘察、设计、施工、监理、设备材料采购都要依法订立合同，明确质量要求、履约担保和违约责任。

第十七条建设单位要按规定通过招标确定施工单位。建设单位必须将工程发包给具有相应资质的施工单位，不得将工程肢解发包、转包和违法分包，不得迫使承包方以低于成本的价格竞标，不得任意压缩合理工期。

第十八条建设单位必须在农业基本建设项目纳入农业部年度投资计划并下达第一次项目投资计划后的6个月内开工。因故不能按期开工的，必须向农业部发展计划司申请延期开工;延期以两次为限，每次不超过3个月。农业部第一次下达项目投资计划后，既不开工又不申请延期，或者因故不能按期开工超过6个月的，农业部将暂停下达项目投资计-，责令限期整改;整改达不到要求的，撤销建设项目，收回已下达的投资。

第十九条建设单位必须严格执行审批文件，按照规定的期限完成各项建设内容，不得擅自变更建设地点、建设性质、建设内容、建设规模、建设标准等。确因客观原因需变更的项目，建设单位必须尽早向县农业局提交书面报告，由产业发展科按程序向原项目审批单位申请办理变更，得到 书面批准后，方可实施。

第二十条建设单位要督促施工单位和监理机构履行职责，加强对施工各环节的质量监控，确保工程建设质量。建设单位要会同监理机构监督施工单位严格按照设计图纸、施工标准和规范进行施工，督促施工单位建立健全工程质量保证体系、现场工程质量自检制度、重要结构部位和隐蔽工程质量预检复检制度。建设单位要建立健全设备材料质量检查制度，严禁施工单位使用不合格或不符合设计和施工规定的材料和设备。

第二十一条建设单位必须严格执行国家有关基本建设财务管理的规定，建设资金必须按规定专账管理，专款专用。局属农业基本建设项目的财务管理由财务审计科负责，实行分项目单独作帐、统一管理的财务管理模式，对项目资金设立专户专账，做到专款专用、专人管理，严格按基本建设程序、支出预算、投资计划及工程进度拨付资金，所有开支均应遵循“先申请、后审批、再支出”的程序，严格落实一支笔审批制度。

第二十二条局属农业基本建设项目必须由局党委明确一名局领导组织项目实施，并从相关单位抽调专人成立项目实施小组。小型项目或田间试验类项目由实施单位负责人为项目责任人，并设置一名项目联络员。严格落实“一个项目一名责任人和联络员，一个月一次工作进度交流例会”的工作机制。

第二十三条项目实施过程中，建设单位必须主动积极加强与产业发展科的沟通联系，以便发现问题及时处理，做到互动、灵活、高效。同时，产业发展科要定期或不定期地对项目实施情况进行督查，对项目实施过程中出现问题提出指导意见和建议。

第二十四条每个项目的联络员必须全面掌握项目情况，每月22日前向产业发展科书面或者电话报告项目投入和进度等最新情况，再由产业发展科汇总后，于当月月底向jú长汇报全局的项目进展情况。

项目督查验收

第二十五条小型项目或田间试验类项目由实施单位自行组织自查，接受县农业局以及上级相关部门的工作督查和项目验收，而且在项目验收结束后，实施单位必须向产业发展科报告验收结果，并提交一份完整的验收材料存档。农业基本建设项目由产业发展科牵头组织相关单位开展自查，接受部、省、市、县相关部门的工作督查和项目验收。

第二十六条农业基本建设项目完工后，建设单位必须及时向产业发展科提请对项目单项工程进行竣工验收，再由县农业局统一行文，向上级申请对项目进行正式验收。

第二十七条为了确保局属农业基本建设项目一次性通过验收，各相关单位要密切分工协作。产业发展科负责协调联络上级相关部门，编制项目验收材料汇编，汇总整理项目档案资料等;财务审计科负责获得相关单位的项目结算审核报告文件、项目资金审计报告，编制项目竣工财务决算报表，整理归集项目资金使用票据、账目等;现场监督单位负责协调施工建设单位和监理单位，提供施工阶段的所有施工和监理资料，安排布置验收观摩现场等。

第二十八条要高度重视项目档案管理。n型项目或田间试验类项目由实施单位自行管理档案。局属农业基本建设项目从申报到竣工的各个环节和各个方面所产生的文件、材料、资料等，都必须归口产业发展科统一管理。项目顺利通过验收后，再由产业发展科将项目的所有档案资料移交给局办公室，按资料档案管理的有关规定存入档案室。

第二十九条农业基本建设项目的主要档案资料包括:

申报立项阶段:关于申报项目或编制项目可行性报告、项目实施方案的通知，项目可行性研究报告委托编制合同、可研报告文本及批复文件，项目初步设计委托编制合同、初步设计文本及批复文件，项目施工图设计委托编制合同、施工图文本及批复文件，下达投资计划文件，项目环境影响评估意见，成立项目领导小组文件等。

招标投标阶段:建设工程招标代理合同，建设工程造价咨询合同，县发改局对招标方案的批复文件，招标公告纸质版与网站版，中标候选人公示纸质版与网站版，中标通知书，资格预审文件，中标单位投标书，中标单位技术标书，公证书等。

建设实施阶段:建设工程施工合同、建设工程委托监理合同、仪器设备采购合同(或申请政府采购的文件及批复)，工程规划许可批复文件，土地使用审批文件，开工报告，开工通知书，工程质量管理资料，工程质量保证资料，工程结算书，工程监理资料，工程竣工图，单项工程竣工验收报告，仪器设备试运行报告等。

竣工验收阶段:项目结算审核报告文件，项目固定资产移交手续，项目竣工财务决算报表，项目资金审计报告，项目实施情况总结，其他有关审批、调整、检验文件和相关技术资料等。

项目宣传推介

第三十条县农业局办公室负责统筹项目宣传报道。局各单位应认真n好项目的包装工作，策划设计宣传方案，努力提高项目的知名度，为全局争取荣誉，也为以后争取更多的项目打好基础。

第三十一条对通过了可行性论证的项目，应积极组织对外宣传，通过各种渠道联系项目合作单位或个人，尽最大努力使项目最终能够实施。对正在实施或已建设完成的项目，应组织好对外宣传材料，利用各种相关场合、各种媒介对外宣传，扩大影响。

第三十二条应积极主动向上级相关部门汇报项目的运作情况，努力争取项目资金等支持。

第三十三条项目宣传中必须严格财务开支制度，控制各种宣传费用，做到以最少的开支达到最大的宣传效果。

附则

第三十四条本制度所称农业基本建设项目，是指全部或部分使用农业部管理的基本建设投资，以扩大生产(业务)能力或新增工程效益、增强农业发展后劲和事业发展能力为主要目的而实施的新建、改扩建、续建工程项目，包括种植业项目，以及农业部管理的科研教育、生态环保、农村能源、社会化服务、市场信息、质量安全等项目。

第三十五条本制度自公布之日起实施，产业发展科负责本制度的实施、监督、修订和解释。

项目管理制度 篇11

第一条、各项目部消防器材、设备由公司统一购置管理，保证每个工地、仓库等部位和生产重要环节必须设有足够的消防器材。

第二条、消防器材由专（兼）职消防员负责检查保养，更换药品。保证消防器材保持完好性能。

第三条、消防器材不能挪作他用，违者视情节给予批评和按《中华人民共和国治安管理处罚条例》给予处罚。

第四条、明火作业须使用消防器材的班组，使用前要通过专（兼）职消防员同意，方能使用。

第五条、工地项目经理（车间主任）负责安全防火工作，要将防火工作列入施工（生产）管理计划。

第六条、经常对职工进行防火教育。施工现场作业场所禁止吸烟，吸烟要到吸烟室。违者视情节给予批评教育或经济处罚。

第七条、对于30cm以上高层建筑施工，要随层做消防水源管道，用dn50立管设加压泵，每层留有消防水源口，加压泵必须单独敷设电源。

第八条、电气焊割作业，必须严格遵守操作规范和注意清理现场可燃物品，在高处焊割时除清理地面现场外还要选派责任心强的人进行现场防火监护。

第九条、工地电动机械设备必须设专业人检查，发现问题及时修理。不准在高压线下面搭设临建或堆放可燃材料，以免引起火灾。

第十条、进入冬季施工，对工地上的各种火源要加强管理消防，专兼职消防员对义务消防小组成员每季度进行一次业务培训并经常向职工进行岗前、在岗中的消防知识教育。

第十六条、凡公司消防部门提出的火险隐患，能整改的必须马上保质保量按期整改对一时因故不能马上整改的，必须有应急措施如无正当理由逾期不改者，要追究有关人员或有关领导责任。

第十七条、把安全防火列入生产会议内容，分析防火工作形势，通报防火工作情况针对不同季节、生产情况确定防火重点。

第十八条、周一为安全防火教育日，总结一周的防火工作情况，组织职工学习防火知识。

第十九条、凡对安全防火工作有特殊贡献的，经领导批准给予精神和物质奖励。

第二十条、凡在火警、火灾事故中报警早、救火有功者，核实后给予一定奖励。

第二十一条、对违反操作规程和失职而造成火警、火灾事故的主要责任者，要依据情节后果按有关规定给予适当处罚年终不能评为先进生产（工作）者。

第二十二条、对发生火警事故单位，直接领导也同样根据情节后果给予适当处罚，年终不能评为先进工作者。

项目管理制度 篇12

项目经理部对所有进场分承包方必须进行验收，对分承包方施工工程质量、进度、安全、场容、现场文明进行有效控制和考核。

1、工程施工阶段的分包管理制度

1）分承包根据工期、进度、计划、总包方的质量目标、质量计划、编制合理的质量管理制度，建立健全的组织机构、完善的'质量管理体系。分承包方根据所包工程任务、特点、性质编制切实可行的施工方案和施工作业指导书和质量计划，并经总包方项目技术负责人进行审批，经审批同意后的施工方案初稿，同时此方案亦作为我方监督检查的依据。

2）对工程分承包方施工的隐蔽工程验收，项目派质检人员参加验收合格方可进入下道工序施工。对不合格品，按《不合格品控制程序》督促分承包方返工或返修。

2、工程分承包方的考核和评估

1）项目部每月下旬对分承包方定期进行考核，内容包括：分承包方服从总包现场统一管理，有健全的组织机构，人员职责及目标明确，注重质量，对设备和计量器具进行维护管理。

2）扎实进行质量检验和试验，主动预防不合格品，工作制度完善并能定期检验和考核，有严格的物资采购制度，决不使用不良材料，合理安排工程进度，达到工期控制要求，安全生产、文明施工、维护业主声誉。分包工程完工后由项目经理组织填写评估意见，经考核不合格的分承包方应从合格分承包方花名册中除名。

3、工程分承包管理措施

1）分承包方纳入项目质量管理体系，严格执行《质量管理体系要求》标准，强化质量管理手段，做好以下几项工作。

2）分承包方进行进场人员质量意识教育，施工前进行技术交底，项目质检人员不定期进行抽查，无技术交底将对分承包方进行处罚。

3）分承包方质检人员进行严格的工序过程质量控制，对隐蔽工程、重要项目、关键部位会同总包方质检人员共同验收合格后方可进行下道工序施工。

4）分承包方根据工程施工或易出现质量缺陷和产生质量通病的部位、编制预防措施，经项目技术负责人审批同意后，项目质检人员会同分承包方质检人员共同进行监督检查，预防质量通病、质量缺陷的产生。

5）不定期对分承包方原材料、成品、半成品进行抽查，检查其出厂合格证，复验防止不合格品进场。

6）督促分承包方做好资料与工程同步，所有技术保证资料齐全、准确、工整。

7）抽查分承包方建立质量控制状态台帐（过程状态、物项状态、试验状态）。

8）定期会同项目经理部参与对分承包方进行考核。

9）分承包严格按施工检验班次制定标准进行评定，分承包施工任务完工移交时必须达到合同要求。

项目管理制度 篇13

1、所有工程系统验收均须由发展商筹建处或发展商工程部负责及牵头。

2、所有系统必须在系统正常、调试完毕的情况下，连续试运行一段时间(需根据设备情况详定)，尽量检查出存在之隐患后，方可进行验收。

3、在验收过程中，须以将来运行及维修为重点，进行逐项检查，如发现问题，须尽快以书面形式通报给发展商，并做出详细记录及拍照。

4、所有系统之验收，必须以获得政府有关部门签发之合格证书、使用许可证书等相关文件为标准，并须以此作为验收合格之必要条件。

5、必须要求发展商提供所有合同副本、技术资料、使用说明书、维修保养手册、调试检测报告及竣工图纸、竣工资料等全部有关工程资料，并建立档案，以备查用。

6、必须清楚了解所有工程系统及设备之保修期起止日期、保修内容以及保修责任人及其联系方式，并制定承建商、供货商保修联系表备查。

7、必须收齐所有由发展商、承建商、供货商等提供之备品、备件及专用工具等，清点入库，妥为保管并做出详细清单。

项目管理制度 篇14

(1为加强对施工进度的管理,确保工程进度的科学性、严肃性、可行性,工区成立施工进度管理领导小组。

(2工区全面负责工程施工进度管理,及时协调工程建设相关方关系,检查、监督、考核进度进度计划执行情况。

(3工区的.施工进度网络计划,内容包括是否符合项目部制定的工期目标,管理人员、技术人员、特种作业人员、机具设备、施工方案等是否满足进度要求,进度计划保证措施是否得当。

(4以工管部制定的施工总进度计划为依据,工区应合理制定控制性工程施工计划,避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。

(5工区建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际进度与计划进度对比图,深入施工现场进行调查,分析影响进度原因,及时采取进度调整措施。

(6工区每周组织召开例会,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,制定相应措施,并督促相关责任方执行。

(7工区要积极为施工创造良好的外界条件,减少外界因素对工程进度的影响。

(8对象:工区、梁场、搅拌站、三电等。

(9方式:项目部定期检查,检查结果经项目经理批准后,项目部向各参建工区下发检查结果,对未按进度计划执行的单位进行通报。

(10根据工程进度考核情况对各参建工区进行奖惩。

项目管理制度 篇15

一、制度目的

为规范项目研发、加强项目管理，保证信息系统符合业务一致性、内控合规性、系统稳定性、系统安全性，使我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，公司根据企业实际情况和研发产品的特点,特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于产品技术人员及其关联公司的产品开发与项目管理全过程。附件涵盖《产品需求申请表》模板，《产品设计PRD文档》模板，《产品测试文档》模板。

三、制度说明

1、本制度中软件开发指新产品系统开发和现有产品系统升级改造。

2、本制度中软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、验收测试、试运行、系统验收、系统上线和数据转换。

3、各软件开发项目组应严格遵循本制度所附流程和模版，若需调整需经过相关评审。

四、开发管理过程

（一）需求管理

依据公司业务开展及软件产品应用现状所提出的需求，均须遵循本制度内容执行。

1、需求分类：

（1）根据其紧急程度，分为紧急类需求和非紧急类需求；

（2）根据其实施优先级，分为紧急、高、中、低级四个级别；

2、审批流程

（1）需求申请人提交《产品需求申请单》（详见附件1）至业务归管

部门进行业务评审，评审通过后，报至产品技术中心。

（2）产品技术中心根据产品需求进行分析，形成评审报告进行内部评审，评审通过后列入部门工作计划，并提交至公司中高决策层。评审报告内容主要包括预计工作量和成本、风险、可行性分析等（详见附件2：《产品需求文档（PRD）模板》）。

（二）立项管理

经评审确认后的产品需求由产品技术中心提交公司中高决策层，讨论通过后立项。

（三）项目计划与监控

对于产品需求，软件开发采用项目形式管理，项目经理负责整个项目的计划、组织、协调和控制。

技术总监配合项目经理、产品经理与项目干系人进行有效沟通，在项目目标、项目计划和工作方法上达成一致。

（四）系统设计

1、在系统设计阶段中，邀请用户或者业务一线人员充分参与，确保系统设计能满足系统需求。

2、项目组结合需求规格说明书或者系统原型，进行数据库设计和功能设计，并形成《DB设计书》。项目组组织相关人员对核心功能的相关设计进行评审，出具《评审报告》，评审人员应对评审意见签字确认。

3、项目组进行详细设计，出具《单元测试案例》。《详细设计说明书》中，需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。

4、详细设计评审和DB设计评审均以《业务需求规格说明书》为依据，

确保系统设计满足全部需求。

5、对已确认的系统设计进行修改，需项目经理及技术组负责人及测试负责人审批。

（五）系统实现

1、系统实现包括程序编码、单元测试和集成测试。

2、在系统实现时保证开发、测试和生产环境独立，为各环境建立访问权限控制机制，并明确项目成员的职责分工。对生产环境、测试环境与开发环境在物理或逻辑方面应该做到隔离。

3、项目组进行单元测试和集成测试，出具《单元测试报告》、《集成测试报告》和《系统测试用例》，测试人员签字确认测试结果（详见附件3：《系统_测试报告》、附件4：《系统_测试用例》）。

4、项目组完成《用户操作手册》（参照附件5），凡涉及应用系统的变更，应对手册及时更新。

（六）系统测试及验收测试

1、项目测试组依据项目整体计划制定项目测试计划。

2、产品技术中心确保开发、测试、验收、上线运营环境独立，为各环境建立访问权限控制机制。

3、搭建验收环境供内部测试，网络运营中心在验收测试环境进行验收测试，并在《验收测试报告》签字确认。

4、业务部门邀请合作伙伴参与测试，确保与系统控制活动相关的功能得到充分的`测试，确保系统生成的与编制财务报告相关的报表的正确性。

5、验收测试通过后，进一步完善《用户操作手册》。

（七）系统试运行

1、网络运营中心根据项目规模及影响决定试运行策略。

2、研发事业部组织制定《试运行计划》并提交网络运营中心审批。

3、研发事业部进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户和信息技术人员进行培训。

4、试运行达到《试运行计划》规定的终止条件时，项目组编写《试运行报告》。此报告应由项目组和试运行单位审批确认，并提交系统主要使用部门负责人审批。

（八）系统验收

1、研发事业部及业务归管部门组织验收小组，从业务需求和功能需求及技术需求进行系统评估验收。

2、验收小组依据验收情况整理形成《产品验收报告》提交信息系统研发事业部及业务归管部门审阅。

（九）系统上线

1、系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。

2、研发事业部提交系统上线发布申请。

3、研发事业部在系统发布前检查经测试人员、相关业务归管部门负责人审批确认的《系统发布申请》、相关《测试报告》是否齐全，并提交公司决策层审批确认。

（十）数据转换

项目管理制度 篇16

一、项目部质量安全例会制度:

项目部每一周一次进行安全、质量例会和每周的班前会制度，强化全员安全、质量意识，提高防范安全事故和质量事故的能力，为确保工程顺利进行。

1、检查上次例会议定事项的落实情况，分析未完成事项原因。

2、检查分析工程项目施工进度计划完成情况，提出下一阶段进

度目标落实措施。

3、检查分析工程项目质量，安全状态，针对存在问题提出(整改)措施。

4、检查工程质量核定及工程款(人工工资)支付情况。

5、解决一些需要协调(处理)的有关事项。

二、项目部评比及奖罚制度:

项目经理部按项目工资总额的5%作为质量、安全奖励基金，由项目质量、安全管理领导小组考核使用，项目考核内容为:

1、科室质量、安全管理考核;

2、工段班组质量、安全考核;

3、质量安全事故处罚;

4、各单位工程质量责任人考核奖罚。

做到职责明确、奖罚分明，充分调动全体员工，搞好工程质量的积极性，坚持做到奖罚兑现。

三、工序三检及交检制度:

严格执行质量三检制，层层严把关，上道工序验收不合格，不得进行下道工序施工。

1、各分部、分项工程，尤其是隐蔽工程每个工序施工完成，必须班组自检。未达到合格不予验收。

2、班组自检合格后，由项目部施工质量管理人员验收，验收通过再通知公司技术人员进行验收。

3、公司验收后，通知监理，由监理组织业主、设计、质监等有关部门代表参加验收。发现问题及时整改，整改合格后，方可进行下道工序施工，并履行鉴字手续。

4、对连续作业的工作，实行交接-班制度，各个施工环节，上一班人员必须对下接-班人员进行质量、技术、数据交接(交底)，并做好交接记录，保证施工质量不受影响。

四、质量与经济挂勾制度:

为保证工程质量、实现计划目标，项目部建立一套工程质量管理体系，完善各项管理制度，把各项内容，计划目标作为一项硬指标，与经济利益挂勾，对目标计划未实现，项目管理人员扣工资总额20%，并全年奖金扣发，目标计划实现，公司给予表彰，经济奖励、晋级、高功等。按照“谁分管，谁负责”的原则，明确任务和目标，分清职责，严格遵循一级抓好一级。

项目经理由企业管理部门考核。项目部其它管理人员和班组长由项目经理负责考核，考核的结果作为分配的依据。

五、设计交底与技术交底制度

设计交底与技术交底是工程施工前一项重要内容:

1、在开工前建设单位必须提交完整、正式工程施工图纸数套。

2、在设计技术交底前，总工程师应组织项目部工程技术人员熟悉设计文件，对图纸以施工图册为单位进行审阅，对图纸中存在的问题应记录，以书面形式打字成文。

3、为了减少图纸的差错，将图纸中可能存在的质量隐患与问题消灭在工程施工之前，使图纸更不符合工程施工现场具体要求。

4、设计技术交底与设计图纸会审，由建设单位负责组织召开，由设计单位负责将设计意图、工艺布置、结构设计特点、工艺要求、施工技术要求、施工技术措施和有关注意事项进行认真细致的交底，并对参加会议的各单位提出疑问，存在问题和需要解决的问题进行答疑、研究、协商、拟定解决的问题的方法。

5、设计技术交底的目的是为了使建设单位、施工单位、监理单位了解工程设计特点和设计意图，正确掌握关键部位的质量要求，保证工程施工质量顺利进展。

6、技术交底:以设计图纸施工质量计划、工艺流程、施工工艺。质量检验评定为依据，分别以书面形式向班组做交底，并在实施过程中做跟踪检查。

六、挂牌制度

建筑、安装工程施工项目，必须实行挂牌制度，使整个项目全员都了解国家有关方针、政策、法令、法规及公司有关规定制度。了解工程中所使用的机械操作规程，了解工程中所用建筑材料、技术指标参数，使用方法和工艺。

1、国家有关政策、方针、法令、法规、需要上墙挂牌。

2、公司有关规章、制度、技术措施，需要上墙挂牌。

3、各级人员质量、安全职责、责任制，需要上墙挂牌。

4、建筑材料使用应分规格、分型号、分堆进行标识挂牌。

5、施工机械操作规程应分类挂牌。

6、施工区域易发生危险地段(部位)应标识挂牌。

七、原材料及施工检验制度:

原材料的好坏直接关系到工程质量关键问题，把好材料供应关，做好供方的评审工作，合格供方和合格材料方可采购，并做好验证工作，严格进行检查验收，不合格材料严禁使用，并及时进行退货清常

1、每进一批材料均应有出厂合格证(质保书)。

2、钢筋、红砖、水泥进场后，必须由监理或业主现场抽样，检测试验，合格后，方可用于工程中。

3、砂要求含泥量，泥块含量，筛分析试验，淡化砂，还需有氯离子含量试验，石子要有压碎指标试验，试验不合格，不准使用。

4、塑钢窗，要用三项指标、角强度试验，其它材料试验按有关规定执行。

八、搅拌站管理制度和计量设施精度控制措施:

(一)管理制度:

1、搅拌站场地周围应设置统一围档并搭建防雨操作栅。

2、搅拌站机体应安装平衡、牢固，并有接地或接零保护装置，并设专人负责操作，定期进行维护和保养。

3、黄砂、石子骨料集中堆放在搅拌站围档内并按级配做好标识。

4、当班作业完毕后，及时清理干净，并要确保搅拌站场地内排水畅通。配电箱应及时关闭上锁。

5、施工所用的配合比要明示挂牌，材料必须过磅计量。后台专人负责监护，应接受监理傍站人员监督，并按规定做好试块留置工作。

(二)、计量设施精度及控制措施。

1、砂石子。水泥用料必须车车过磅计量，水要用自动控制水泵，每盘称量的偏差应控制在水泥、掺合料、水、外加剂在2%以内，粗、细骨料在3%以内。

2、随时做好水灰比控制，当黄沙含水量变化较大时，应及时调整用水量。并做好坍落度测试。

3、搅拌时间根据砼坍落度要求确定，一般不少于60秒。

九、现场材料、设备存放管理办法:

(一)钢筋加工场

1、钢筋机械安装应平衡、牢固，要有接地或接零保护装置和可靠的安全操作防护装置。并由专人负责操作定期维护保养，当班人作业完毕后，及时清理干净，如场地内的钢筋头和杂物。

2、钢筋堆放应搭好堆放架子，按不同规格，分类堆放，做好标识，同时保持场地排水畅通，并有防雨设施，以免生锈。

(二)模板加工场

1、各种电动工具的电源配电箱内，按操作规程，加装漏触电保护器，并有专人负责操作，定期检查维护。

2、凡需加工的模板料应按规格堆放整齐，并做好标识，当使用完拆模后，应及时清理干净。

3、模板加工场内严禁吸烟，并悬挂，禁止烟火警告牌，同时配备足够的灭火器等消防器材。

(三)砂石料堆场:

砂石料堆场，统一设置在搅拌站内，并对堆料场地做好硬化地处理。进入堆场的砂石料应按不同级配，规格分类堆放，并做好标识，确保原材料在使用过程中的质量控制。

(四)砖块堆场:

进入工地的砖块统一堆放，在各个区指定场地内。并按规定的高度码放整齐。同时及时清扫使用后的砖块碎屑杂场，保持作业区内的环境整洁。

(五)钢管堆场:

凡进入工地使用钢管应在各作业区指定场地内，整齐堆放，不得随意乱堆。当使用完毕后，拆除的钢管应堆放整齐，若不再使用，应将钢管及时移到工地指定堆场堆放整齐。

项目管理制度 篇17

1、把安全质量放在首位,按图施工,保质、保量按时完工。

2、上班时间规定为上午8:00―12:00,下午14:00―18:00,晚上加班19:00―22:00,必须在规定时间内上班,不得迟到早退。

3、严禁在施工现场吸烟、喝酒、赌博、打架。不讲脏话。穿拖鞋、随地大少便,乱接临水临电,注意防火防盗,下班时必须窃断电源,关好门窗。

4、本公司人员进入施工现场后,必须穿工作服及配戴工作证。

5、现场施工人员未经公司主管同意不得向业主索取财物。

6、注意保持现场清洁,每天保证下班时彻底清理淤泥,装袋材料、工具归仓入库,摆放整齐,归类有序。

7、待人有礼、讲文明、参观人员进入现场参观须点头示意问好。

8、施工现场业主原有财产、物品进场清点不得损坏,现场保护完整无缺。

9、本公司管理技术人员要以团结为核心,高标准严格要求的做好工程。

10、不得使用业主新装洁具及其它配套设施。

11、技术方面要求,按照公司培训规定及验收标准,达到互相监督不留死角。

12、工程如有变更和增加应书面通知甲方确认,认真填写增加项目单,做好各项工程记录。

13、工程完工后由班组长现场核实后提供工程竣工图。

项目管理制度 篇18

第一章、总则

第一条、为适应建立社会主义市场经济体制的需要，进一步加强水利工程建设的行业管理，使水利工程建设项目管理逐步走上法制化、规范化的道路，保证水利工程建设的工期、质量、安全和投资效益。根据国家有关政策法规、，做好现场的环境保护工作，特制定施工现场环境保护管理制度如下:

1、执行国家有关环境保护的法规和标准，建立环境保护自我保证体系。

2、高层或多层建筑在清理施工垃圾时，务必搭设封闭或临时专用垃圾道或采用容器吊运，严禁凌空抛撒。

3、水泥和其他易飞物的细颗粒散体材料应安排在库内存放或严密遮盖，不得露天随意堆放，运输时防止遗撒飞扬。

4、指定撒水降尘制度，在规划市区、居民稠密区、疗养区和易产生扬尘的季节，要采取撒水降尘措施，拆除旧有建筑时，应撒水降尘，减少扬尘污染。

5、搅拌设备上，应安装喷雾降尘设备，降尘装置如损坏，应及时修复。

6、进行现场搅拌作业的，务必在搅拌机前台及运输车清洗处设置沉淀池并及时清理，废水经沉淀后方可排入市政污水管线。污水严禁流出施工区域。

7、施工中易产生强噪声的施工机械应做封闭式遮挡，安装消声设施和限制作业时光降低噪音污染。

8、晚22、00至6、00禁止进行超过国家燥声限值的作业。

9、严格控制人为噪声，夜间卸料要轻拿轻放严禁大声喧哗。

10、现场存放的油料务必对库房进行防渗漏处理，储存和使用都要采用措施。防止油料跑、冒、滴、漏污染水体。

项目管理制度 篇19

范围

本标准规定了外包项目的管理,适用于工程外包项目的管理。

编制依据/引用文件

术语

外包项目管理

1各专业主管根据年度计划和具体情况进行分包立项,编写分包项目说明,经公司确认后发包。

2按照程序文件中《外包过程控制程序》选择、评价各投标单位的有关资料。

3选定分包方签定合同,填写《外包方调查评价表》及《合同汇签单》上报公司审批。

5甲已双方按照合同内容及要求具体实施

6专业主管及技术人员依据合同条款和要求对分包方进行监督检查有问题及时通知分包方进行整改。

7属安装、整改或装修合同由负责人每天检查工作质量、环境保护及现场安全并填写《服务质量检查表》

8属维保合同由负责人每次维保时检查工作质量、环境保护及现场安全并填写《服务质量检查表》,每年合同到期后进行服务质量评价并填写《服务外包方业绩评定表》

9甲已双方进行项目验收,合同结束。

记录

《服务质量检查表》

《服务外包方业绩评定表》

附加说明:

1.本标准由工程管理部组织起草、公司主管领导审核、总经理批准。

2.本标准由工程管理部负责解释、修订。

项目管理制度 篇20

一、施工企业应坚持以技术进步来保证施工质量的原则。

二、技术部门应坚持编制有针对性的施工组织设计，积极采用新工艺、新技术；针对特殊工序要编制有针对性的作业指导书。

三、每个工种、每道工序施工前要组织进行各级技术交底，包括项目工程师对工长的技术交底，工长对班组长的技术交底，班组长对作业班组的技术交底。

四、各级交底以口头进行，并有文字记录。

五、因技术措施不当或交底不清而造成质量事故的，要追究有关部门和人员的责任。

项目管理制度 篇21

第一章 总 则

1.1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理办法。

1.2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后，从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。

1.3xx公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：xx公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。xx公司直属项目由xx公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。无论xx公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。

1.4xx公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。

1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。

1.6xx公司服务控制、项目授权管理。xx公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。强调项目管理一次性的特点，防止项目部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。

1.7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。xx公司对工程项目要一个项目一核算;，一个项目一审计;，一个项目一兑现，项目竣工后一封帐;。

1.8xx公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。

1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照xx公司有关制度的具体要求执行。

第二章 项目管理策划

2.1项目管理策划是实现管理目标的一项有效的事前控制手段，是对项目全过程中的各种管理职能工作，各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、整体的计划。有效指导项目未来工作的开展和项目管理目标的实现，通过加强项目管理，优化项目资源配置，以发挥企业优势，达到xx公司资源共享，增加项目收益的目的。

2.2项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯穿在项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南。

2.3项目管理策划包括：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。

2.3.1项目管理目标策划，是预测和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确定。

2.3.2施工组织设计，对投标阶段编制的施工组织设计进一步优化和完善。其编制和审批执行中。

2.3.3项目经营策划，其策划是围绕合同管理主线，以项目经营为核心，实现施工技术与工程经济有效结合为手段，以增加项目收益为目的，对成本管理计划、二次经营措施和实施重要新技术及针对施工重点、特点、难点等内容的策划。

2.4项目施工组织设计或专项施工方案是项目管理策划的重要组成部分，其编制应严格执行国家现行的施工技术标准、验收规范以及《建筑施工组织设计规范GB 50502-》和xx公司的《施工组织设计管理办法》；

2.4.1根据国务院令393号《建设工程安全生产管理条例》中第二十六条及建质87号《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》的规定，特殊、重大施工组织设计或专项施工方案应经过专家论证；

2.4.2项目应当积极利用工程特点组织开发、创新施工技术和施工工艺，推广应用新材料和新设备，推广建筑节能和绿色施工；

2.4.3项目策划应坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用先进的项目管理手段（如6软件等方法），科学配置资源，合理布置现场，通过多种实施技术方案的比较确定最优方案，使项目达到最佳的技术经济指标；

2.4.4以下（不仅限于此）需要大量进行设计、计算、仿真模拟类型的工程应重点进行技术方案的策划和准备工作；

2.4.4.1 深基坑支护:根据基坑周边环境、地质条件组织专家制定出完善的基坑支护方案（包括监测）并做出详细的设计图纸；

2.4.4.2模板工程及支撑体系、脚手架工程高大模板及其支撑架、脚手架的强度、刚度和局部稳定与整体稳定性计算与验算；

2.4.4.3 起重吊装工程起重机械的选择应根据现场作业面条件及施工工艺要求，合理选择起重机械的类型、数量，吊装方案要有完整的计算书；

2.4.4.4网架结构、大跨度桁架和桥梁工程施工对结构吊装、合拢、卸载全过程作计算机模拟仿真以及完整的力学分析计算书及结论，并根据计算结果选择对结构应力、应变进行监测的各种仪器设备并制定监测方案；

2.4.4.5 对高层、超高层建筑工程应使用计算机模拟技术，实现虚拟施工,在计算机上执行建造过程，对工程项目的施工方法、施工过程进行模拟及施工方案优化等，并实现构件、管道、缆线、设备等碰撞检查等；

2.4.5 对于xx公司范围内技术能力不足或达不到的技术方案制定，如设计、计算、受力分析等工作，应聘请外部有资质的专家，在外聘专家的带领或指导下进行或委托科研院所等单位。

2.4.6 工程项目从投标阶段开始即进行项目实施过程中的初步技术创新策划，中标后及项目实施前期提出详细的科技创新项目方案。

2.4.6.1找出该项目的创新点，工程项目中要优先应用国家住建部和地方建委重点推广的新技术，确定技术方案中所采用的新技术、新工艺、新材料、新装备。找出该项目的创新点，并制定出拟攻关技术题目和技术创新成果（专利、工法、科技成果奖、论文等等）计划。

2.4.6.2工程项目策划时要根据本项目的实际情况确定要申请加计扣除项目费用列表，以利财务账目的处理和技术资料的准备；

2.4.6.3工程项目上所采用的技术（或关键技术）为xx公司目前尚未掌握或达到xx公司先进水平、有一定经济效益或社会效益的项目，可提出xx公司当年或下x年度重大技术研发课题立项申请。

2.4.7施工组织设计中除主要的技术方案外，还应着重以下几方面：工期计划，至少还应包含以下内容：条形图或网络图（建议使用6）：基于业主的合同工期计划；人员计划：说明管理人员和作业人员及其各工种的计划人数，各个工种的总工时做出劳动力工期计划曲线（或直方图），时间以月、周或日为单位；做出一个近期工作计划（36个月），说明合同签订后近期的主要工作，包括人员、设备、材料进场、材料采购等；

2.4.8分包计划（如果有分包的话）；

2.4.9应有临建设施计划；在业主指定区域内所有的临建设施，包括总布置图，办公室、库房，停车场，卫生间，更衣室，门卫室，制作场地，堆场区域；临建设施要求的面积汇总表；临时施工设施的进场、 退场计划；临建设施区域和施工区域的水、电力计划和配水、配电系统；通讯和办公（电脑、网络）系统计划；围挡和保安系统；

2.4.10应做出一份计划使用的施工机械清单，包括设备性能描述、生产厂家的名称、型号、出厂日期、自有或租赁的、数量、使用期限等；

2.4.11应做出安全、健康、环境计划；安保应包括：员工身份识别系统，现场的进出管理制度。

2.4.12应做出采购计划，至少应包括以下内容：合格的供应商清单，并从供应商清单中选择供应商，并要提供供应商的报价、供货周期的优势等；预计工程需要的主要采购清单，包括每个采购单签定日期和交付现场日期； 主要定单的催货和检验计划；在采购计划里要有采购条形图（最好集成在6中）；

2.4.13应做出设备、材料管理计划，显示项目对甲供材和自供材的综合控制管理，计划应至少包括以下内容：设备、材料的领取、验收、运输、保管、发放等程序；对于设备和材料在仓储期间和安装后提供维护和保管工作；制定对仓库的要求，包括仓库的平面布置图、围墙保护等，特殊材料诸如焊接气体、油漆、化学品存放要求等；设备类型、数量和来源，如何运输。

2.5项目经营策划应依据中标通知书、项目投标阶段经营策划资料、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。（编制内容见附件：项目经营策划书提纲）。

2.6编制项目经营策划前基础工作

2.6.1市场开发部门进行经营交底，其内容包括：

2.6.1.1建设单位招标资料资格预审公告或招标公告招标文件及其补遗书、澄清、修改、答疑等建设工程施工合同书（合同协议书、合同商务谈判备忘录等）、专用合同条款、通用合同条款安全生产协议书、廉政协议书、履约担保、预付款担保工程量清单：（工程量清单投标报价汇总表、工程量清单计价表、甲供材料数量及价格表、甲供设备数量及价格表、甲控材料表等）招标图纸

2.6.1.2 设计单位资料单项概算表综合概算表招标控制价（或限价）详细工程量清单设计总体思路和原则、设计特点、特殊设计情况（新材料、新工艺等）、业主关注点、设计总体负责人、各专业及工经负责人，联系方式等有关经营关系情况。工程当地自然资源情况、社会及自然环境情况（社会环境是否复杂，是否潜在施工干扰；地质条件是否复杂，是否具备更多的变更理由）

2.6.1.3 本单位投标资料报价分册（报价编制说明、降本措施、各类材料数量及价格表、运输方式、工程量清单计价表等）技术分册（项目工程简介、施工组织设计）商务分册投标人澄清、补充的确认资料投标报价交底资料 (盈亏分析、合同风险提示、经营策划、现场调查等）

2.6.2全面系统研究通用合同.

2. 6.2.1 收集构成合同文件的全部协议书、文件。

2.6.2.2 合同整合将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效合同，分发给分公司有关职能部门负责人、项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款，结合自己的工作职责分工，找出合同中前后矛盾或对我方有利的条款，归纳可以突破的关口，积极创造效益。

2.6.2.3全面研究合同，找准切入点研究合同条款

1）有利与不利合同条款分析，重点对可调整合同条款进行分析，确定二次经营工作方向。

2）变更索赔条款是现场变更设计的关键性规定，是否有利，如何变通执行，要认真分析，提出具体思路。

3）业主验工计价管理，可以看出业主对投资控制的态度和意向，对变更索赔工作方向具有重大影响。

研究费用情况

1）工程量及费用、不平衡报价情况，量差、盈亏分析，其它事项；

2）了解本项目的激励约束机制考核费金额，业主是如何使用该费用的，我们可通过哪些方式要回来；研究计量规则、投标报价说明重点是认真研究工程量清单中的项目特征描述。明确各项合同单价包含哪些子项目和工程内容，确定合同中缺单价工程项目内容，提前着手增加缺单价工程项目数量和新增单价的编制工作。分析清单单价根据现场实际工料机单价分析成本，并结合清单单价，明确合同中哪些单价较低，可做负变更减少亏损或利用相关合同条款调整单价；哪些单价较高，可多做正变更争取最大效益。

进行风险评估

1）工期风险

2）安全、技术、质量风险

3）盈亏风险

4）审计风险

2.6.2.4 熟悉冶金项目、公路项目、市政、房建项目等行业变更索赔调差相关规定。

2.7项目经营策划编制的过程

2.7.1进行合同和实施条件分析。

2.7.2确定项目经营策划的目录及框架。

2.7.3分工编写：项目经营策划由项目经理主持编制工作，按照专业和管理职能分别由项目部的各部门编写。分公司相关职能部门共同参与编写。

2.7.4汇总协调：由项目经理协调上述各部门的编写工作，编写完成后，由项目经理指定专人汇总编写内容，形成策划书。

2.7.5审查：由分公司职能部门对项目经营策划进行审查，结合分公司对项目部要求，提出审查意见。

2.7.6报批：按审查意见由原编写人修改完后，由项目部报送分公司领导批准项目经营策划。

2.8项目部按照管理策划要求认真组织实施，xx公司两级监管职能部门定期对项目管理策划编制及评审进行检查和考评。在项目管理策划实施过程中，依据策划内容进行服务、监督、检查、考核和评价。对重、大、特、新项目（业主重大建设项目、重点工程项目；大型或特大型项目；涉及市场开拓、科技创新、企业品牌、xx公司信誉、难点特色等有特殊意义和重大影响的项目；新领域、新方式项目），由xx公司确定并组织xx公司领导层、相关职能部门、技术专家等共同对其项目管理策划进行评审，提出意见，优化完善。分公司及项目部应制定相应的检查规定和奖罚办法。对项目管理策划实施情况进行定期检查，将实际情况与策划要求进行对比，判断是否有偏差，是否要纠正偏差，或对策划进行调整。

2.9项目管理策划实施完成后，应按DCA循环原理进行总结，总结出在项目管理策划编制、实施中的经验教训，新技术应用成果，技术和管理创新成果等，形成文件。也可制定工法，报有关部门审查、鉴定、批准。在以后的新项目中应有效利用这些资料，作为改进后续工作的参考和管理资源的储备，使xx公司的项目管理能够持续改进。

2.10项目管理策划中的项目实施总体安排、风险管理、成本管理、合同管理和技术经济分析等内容只作为xx公司和项目内部管理资料。

第三章 项目经理责任制

3.1项目经理是企业法人代表在工程项目上的委托授权代理人,是工程项目实施全过程的组织者,是实现项目管理目标的第一责任人。项目经理必须在授权范围内行使授权,履行职责,承担责任。

3.2项目经理必须接受xx公司的领导,对工程项目从开工准备到竣工验收,实施全过程全面管理;全面负责工程进度、质量、安全、成本控制,合同信息和现场管理,内外组织管理协调工作,确保项目管理目标的实现。

3.3项目经理的基本素质要求

3.3.1项目经理必须持有建造师资格证书和建设行政主管部门颁发的三类人员安全生产考核证书，建造师资质等级应与承担的工程类别和规模相适应。

3.3.2 项目经理既要具备工程技术管理和经济方面的专业和经验,还要有较强的组织协调能力和丰富的工程管理实践经验和业绩。

3.3.3 项目经理应具有良好的职业道德品质,遵纪守法,爱岗敬业,身体健康。

3.3.4 分公司党政一把手原则上不能担任项目经理,如遇特殊情况时,应报xx公司审批。

3.4 项目经理的聘任

3.4.1 项目经理是岗位职务,项目经理的产生采用择优选聘和竞争上岗相结合的办法。

3.4.2 对大型综合性工程或重点工程,由xx公司或分公司根据项目经理资质和业绩择优选聘项目经理。

3.4.3 其他工程项目,项目经理的产生采用竞争上岗的办法,xx公司或分公司应根据施工合同,明确工程项目的成本、质量、工期和安全等责任指标,通过内部招标方式,公开招聘,择优聘任项目经理。

3.4.4 项目经理聘任,应报xx公司人力资源管理部门和工程管理部门备案。

3.4.5 项目经理在同一时间内只宜担任一个工程项目的管理工作。如遇特殊情况时,应报xx公司主管施工的副总经理审批。

3.5 项目经理的主要职责

3.5.1 代表xx公司实施工程项目管理。贯彻执行国家法律法规方针政策和强制性标准,执行xx公司各项管理制度,维护xx公司的合法利益。

3.5.2 在xx公司的授权范围内,全面履行施工合同、分包合同,全面完成工程项目质量工期成本安全等各项指标。

3.5.3 主持编制项目管理策划书,认真贯彻xx公司的三标管理体系文件,负责企业各项业务在项目上的贯彻执行,及时汇总、上报各种业务报表。

3.5.4 根据合同规定的质量目标和工期要求,建立相应的质量保证体系和进度控制体系;根据工程的特点,建立安全生产保证体系,切实搞好安全生产;全面负责内外组织管理协调工作。

3.5.5 建立项目成本控制体系,组织编制项目成本控制措施,严格履行与xx公司或分公司签定的项目管理目标责任书,按时足额上缴xx公司的各项费用。

3.5.6 强化合同意识,加强各种合同制定、签定和履行的全过程管理,防止合同纠纷的发生,接受xx公司的审计和考核。

3.5.7 负责工程项目的竣工验收和结算,移交资料,清理和处理一切债权债务。

3.5.8 负责解决工程项目竣工验收后的有关遗留问题,回收工程款,并做好保修期间的有关工作。

3.5.9 强化管理,带好队伍,诚信经营,沟通和协调好与业主、监理等外部关系,管好用好施工机械设备,推行安全质量标准化管理,树立企业形象。

3.5.10 项目经理必须如实、定期向xx公司（分公司）汇报项目管理工作情况,接受xx公司（分公司）的监督和检查。

3.6 项目经理的权限

3.6.1 有权提名组织项目班子,经xx公司（分公司）审批后组成项目班子；有权择优聘用和解聘业务管理人员。

3.6.2 有工程项目的生产、经营指挥权,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。

3.6.3 依据xx公司的有关规定,对项目内部具体的分配方案与分配形式有决定权。

3.6.4 在xx公司的授权内,协调与项目有关的内外部关系,签定有关业务文件。

3.6.5 企业法人授予的其它权力。

3.7 项目管理目标责任书

3.7.1 项目管理目标责任书是xx公司或分公司与项目经理签定的明确项目经理部应达到的成本、质量、进度、安全和环境等管理目标极其应承担的责任的文件，并作为项目完成后审计评价的依据。

3.7.2 工程项目中标后,在标后预算的基础上,xx公司或分公司的合同管理、工程管理和财务等部门及项目经理对中标的工程项目进行评估、分析、论证、预测和计划，确定项目实施的管理目标，并在项目管理目标责任书中确定。

3.7.3 xx公司（分公司）对工程项目实行一项工程签订一项项目管理目标责任书。责任书一式三份，xx公司（分公司）执两份，项目部执一份。

3.7.4 xx公司对项目管理目标责任书的内容和条款做了统一规定，分公司必须认真执行。项目管理目标责任书的内容和条款见附件。

3.7.5为了完善项目的激励和约束机制,增强项目部的成本意识和风险意识,xx公司对项目部班子实行集体风险抵押制度。风险抵押金总额与建设工程施工合同价款挂钩。（建设工程施工合同价款、应交风险抵押金总额依据工程实际情况制定标准，建议明细）

3.7.6 风险抵押金由项目部班子集体交纳，项目经理交纳比例为应交总额的%。项目部班子其他人员交纳抵押金比例，由项目经理确定。风险抵押金必须由本人交纳，不得借用或变相借用公款交纳。风险抵押金上缴项目所属分公司财务部门统一管理。

3.7.7 项目管理目标责任书签订后，项目部发生下列情况之一的，xx公司需终止责任书的执行，xx公司将视情节轻重限定项目经理资质升级、不予审检、吊销项目经理资质证书、给予行政处分（通报批评、警告、记过）等处罚，并解聘项目经理，项目经理风险抵押金不再返还。

3.7.7.1发生重大质量事故、安全事故和媒体曝光，造成直接经济损失，对xx公司信誉造成重大影响的；

3.7.7.2施工生产管理混乱、工期延误，已对施工合同履约造成重大影响的；

3.7.7.3项目成本不清、不实，非正常原因严重透支的；

3.7.7.4严重违反本办法规定,有章不循、滥用职权、违章指挥的；

3.7.7.5有较严重违法违纪行为的。

3.7.8 工程项目竣工结算后,必须坚持先审计,后兑现的原则。

3.7.9 工程项目竣工结算并经xx公司终结审计后,工程项目完成各项项目目标指标时,债权债务清理核实完毕,项目部公章交回xx公司后,xx公司将风险抵押金本息(按银行同期活期利率计息)一次返还个人。超额完成降低成本指标（超额完成项目收益指标）时，xx公司对项目经理及项目部按有关规定进行奖励。

3.7.10 工程项目竣工后回收的资金,必须先偿还债务,在还清债务的前提下,xx公司再按回收资金的比例兑现奖励,直到工程款回收完毕,项目兑现奖也支付完毕。个人所得税由xx公司代扣代缴。

3.7.11 项目管理目标责任书考核实行成本一票否决制,工程项目成本超支出现亏损由项目部集体承担责任,xx公司将根据工程项目的亏损情况进行经济处罚,xx公司以扣除风险抵押金为最高限额。项目经理50%，项目部班子其他人员50%。扣除的风险抵押金上交xx公司财务部。

3.7.12 施工过程中原施工合同内容和价款有较大变动而对责任书的执行有较大影响时,项目部应及时向xx公司或分公司报告,xx公司重新评审合同后,由xx公司或分公司根据实际情况适时调整项目管理目标责任指标。

3.8xx公司严禁项目经理的下列行为：

3.8.1项目经理不得以项目部名义自行对外签订施工合同;

3.8.2项目经理不得以项目部名义对外提供担保;

3.8.3项目经理不得以项目部名义对外借款;

3.8.4未经xx公司同意,项目部不得私自刻制、使用各类公章。

3.9 项目经理的离任条件

3.9.1 工程竣工验收,并办理竣工验收证书。

3.9.2 项目部对内、对外的债权债务核实确认完毕，实物资产核实无误。

3.9.3 对工程项目进行全面总结，交工资料齐全并向xx公司办完移交手续。

3.9.4 竣工结算完毕，并取得拖欠工程款签证手续。

3.9.5 工程回款完毕,质保期结束后。

3.9.6 如遇特殊情况离任，须经xx公司或分公司批准。

第四章 项目管理组织

4.1 项目管理组织设计

4.1.1 工程项目中标后,xx公司（分公司）及项目经理部应根据工程特点,规模大小、难易程度等进行项目管理组织设计,筹建精干高效的项目管理部。

4.1.2 项目管理组织设计指导方针是：目标统一性,分工协作性,责权对等性,指令统一性,兼顾管理层次与管理跨度的适当性。

4.1.3 项目管理组织机构设置程序流程是:按照项目管理规范要求，确定工程项目的进度、质量、成本、工期等各项管理目标;划分项目管理的责任、义务、权力;制作工作任务分配表;确定工程项目管理流程;建立规章制度;设计管理信息系统。

4.1.4 项目管理组织设计的原则是:组织与机构科学合理,有明确的管理目标和责任制度,项目成员具备相应的职业资格,保持相对稳定并根据实际需要进行调整。

4.1.5 项目管理组织机构一般采用矩阵组织结构模式。

4.2 项目经理部

4.2.1 项目经理部是项目管理的中枢，在项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完成后解体。

4.2.2 项目部的组建

4.2.2.1 特大型、大型综合性工程或重点项目,由xx公司负责或委托分公司组建,其它类别的工程由分公司自行组建。

4.2.2.2 大中型项目部的机构一般设三部一室，既工程部、经营部、物资供应部和综合办公室,一般工程或专业单一的项目部可不设部室,只配备专业管理人员。

4.2.2.3 项目部必须配备技术负责人、安全经理和经营负责人,财务主管由xx公司或分公司委派。项目部业务人员实行双重管理制,既xx公司或分公司业务部门与项目部共同对业务人员进行管理与考核,以项目部管理为主,业务人员既要对项目经理负责,又要对业务部门负责。

4.2.2.4 项目部应合理设置管理机构和岗位,主要管理人员应具有相应的岗位资格,人员可以兼职,一人多岗。管理人员中的高级职称人员原则上不低于10%。

4.2.2.5 特大型、大型综合性工程项目可设常务项目经理、项目副经理、项目总工和副总工。

4.2.2.6 通常情况，项目总工（副总工）按以下原则配置，其职别同项目副经理。按项目合同总额，5000万元合同额至少配置一名项目总工；10000万元以上合同额至少配置两名总工（一正一副），30000万元以上合同额至少配置三名总工（一正两副）。xx公司对其配置进行监督和检查。

4.2.2.6 项目经理或项目班子成员的子女、配偶及亲属不允许在该项目上从事财务和物资采购工作。不允许分包工程或变相分包工程,不允许提供材料供应和机具及设备租赁,一经检查发现xx公司要严肃处理。

4.2.2.7 制定项目经理部工作制度、考核制度、与奖罚制度。

4.3 项目部的运行

4.3.1 特大型大型综合性工程

4.3.1.1 应设立总包项目部，参与施工的专业分公司设立专业分包项目部；

4.3.1.2 为了有效解决项目指挥协调难度大，多头管理和内耗等管理问题，总包项目部和专业分包项目部应避免职责重叠，岗位重复设置，以提高管理效率，使总分包项目部形成有机的整体，共同实现项目管理目标。

4.3.1.3 总包项目部代表xx公司全面负责组织实施项目总承包管理，统筹部署和实施总包项目经营管控，拥有项目生产经营的决策权，其主要职能是统一对外、统一组织和协调、统一指挥和部署、统一计划和管理、统一资源调配，对分包单位实施计划、组织协调、监管、服务。

4.3.1.4 专业分包项目部要接受总包项目部的统一管理，按内分包协议的约定对总包项目部负责，充分发挥专业分包项目的专业技术管理优势，负责分包专业工程的技术、质量、安全、进度、成本和安全质量标准化管理。

4.3.2 中小型的工程项目要推行一级化管理，项目部只能有一个管理层，不允许层层设管理层。

4.3.3 项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理DCA的持续改进过程。

4.3.4 项目部在运行过程中，骨干管理人员原则上不能变动，保证项目管理工作的连续性，个别因工作需要调动的需办清全部手续后，经项目经理同意，xx公司或分公司安排人员接替后方可调动，工程未竣工验收、交工和结算，有关手续不交清，项目经理、技术负责人、经营管理人员不能调离项目部。

4.3.5 项目经理要确保项目经理部运行的高效化，根据项目的实施情况及时调整经理部构成，加强对现场资源的合理利用和动态管理。

4.3.6 未经xx公司同意，项目部不得进行购置固定资产等活动。

4.3.7 项目部是成本中心，xx公司是利润中心，xx公司监督服务于项目部，项目部一定要遵守xx公司各项制度，接受监督。

4.4 项目团队建设

4.4.1 项目团队主要指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。由于项目的特殊性，特别需要强调项目团队的团队精神，团队精神对项目经理部的成功运作起关键作用。

4.4.2 项目经理在团队建设中起主导作用，对团队建设负总责，项目经理应通过奖励、表彰、集中办公、召开会议、学习培训等方式和谐团队氛围，统一团队思想，定期评估团队运作绩效，最大限度地调动每个成员的工作积极性和责任心。

4.4.3 项目团队的分阶段建设

4.4.3.1 项目形成阶段：主要依靠项目经理来指导和构建团队为共同的目标而奋斗，团队成员来到后，进入团队磨合阶段，成员与成员之间需要磨合，成员与内外环境之间需要磨合，项目团队与xx公司、上级、业主、监理等需要磨合。

4.4.3.2 团队规范阶段：项目部的各项工作进入有序化状态，各项规则已经建立，成员经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化，新的工作规范，培养了初步的团队精神。

4.4.3.3 团队表现阶段：团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果显著。

4.4.3.4休整阶段：项目工作即将完成，进行项目总结表彰工作，如有新的工程项目，经过团队整顿后，准备接受新任务；如果没有新项目，团队面临解散，要为团队成员下一步的去向考虑。

4.4.4 项目经理部应通过改善工作环境、为成员提供培训与教育、表彰与奖励、项目团队建设的检查与反馈等持续培育团队的凝聚力、战斗力。

4.4.5 项目团队建设的标准

4.4.5.1团队成员有明确共同的奋斗目标,团队和谐一致,项目管理高效运行;

4.4.5.2团队成员有合理的分工和合作;

4.4.5.3团队各层次具有相应的权利和责任;

4.4.5.4团队成员有高度的凝聚力;

4.4.5.5大家积极地参与团队建设,从而产生强大的战斗力;

4.4.5.6团队成员相互信任,民主气氛浓厚,大家能够进行有效的沟通;

4.4.5.7学习和创新能力持续增强。

第五章 项目内分包管理

5.1 为了维护企业的整体利益，保持企业的综合和专业技术优势，地基基础处理、市政路桥、钢构制安、机电安装、炉窑砌筑、管道、压力管道、压力容器及特种起重机械安装等专业工程只允许内部分包，即由专业分公司组织施工。

5.2 区域分公司（含直属项目部）和项目部要按专业分工的要求进行专业工程内分包，做好组织协调和管理，不得擅自外分包和转包专业工程。5.3 专业分公司要做专做精，加强与区域分公司和项目部的合作，充分发挥专业技术优势，支持总包项目部的工作，确保专业工程施工的顺利实施。

5.4 对总包项目部与专业分包项目部实行契约化管理，双方必须签订内部专业工程分包协议书，以明确彼此之间的责、权、利关系，并严格履约。

5.5 内部专业工程分包的价格原则上按下列公式计算：内分包项目综合价格专业工程分包价专业工程项目管理费其他直接费综合项目收益40％专业工程分包价按xx公司制定的《企业工程项目成本控制指标》(见附件5-1)执行。遇有特殊情况时，由总包和分包项目部按照实事求是;的原则，并结合工程的实际情况，双方协商确定。

5.6 在内部分包协议书履行过程中，总包项目部负有对专业分包项目部进行服务、监督、管理、协调的责任，内部专业分包项目部要服从总包项目部的协调和管理。

5.7 内部分包协议书约定付款率不能低于与业主合同付款率，因业主实际付款率低于合同约定付款率不能履约时，总包应积极与专业分包单位沟通、协商妥善解决实际问题，确保工程顺利进行，专业分包单位不能因此而停工。

5.8 专业内分包工程完成竣工验收并移交工程资料,总包项目部与业主完成了竣工结算的三个月内，必须与专业分包项目部完成内结。

5.9 总包项目部必须依据实际工程形象进度，对内部专业分包进行月度结算，跨年度的工程应进行内分包年度结算。本着风险共担、利益共享的原则，合理公正进行最终结算，总包单位不能将自营专业的亏损转嫁给专业分包单位。由专业分包单位取得的专业工程超额收益，专业分包单位与总包单位按7:3分配。

5.10 总包项目部与专业分包项目部发生争议时，由总包项目部与专业分包项目部协商解决。经协商双方达不成共识时，由xx公司工管部进行仲裁、调解。调解不成时，由双方报请xx公司领导裁决。

第六章 项目外分包管理

6.1工程施工外分包分为专业工程外分包和劳务作业外分包(统称外分包)。工程施工外分包，是指项目部依据工程的具体情况，将总包和专业承包工程中的部分专业工程或劳务作业发包给具有相应资质、成建制的其它单位完成的施工活动。

6.2项目部应严格执行xx公司《工程施工外分包管理办法》的有关规定。工程分包应由分公司和项目部组织招议标，分包队伍、分包价格（不得超过工程分包指导价）确定，应由分公司经理批准，分包合同应经分公司评审报分公司经理批准签订。

6.3工程外分包的原则：

6.3.1确因施工力量不足，不能保证施工合同履约的工程。

6.3.2xx公司尚未取得专业施工资质的工程。

6.3.3由于特殊原因，xx公司审批的分包工程。

6.3.xx公司禁止挂靠转包，禁止转让、出借企业资质证书或以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程。

6.4合格外分包商的评价准则：

6.4.1具有三级(包括三级)以上施工资质，且能够满足分包施工要求的能力；

6.4.2各种证件有效齐全，包括营业执照、资质证书、安全生产许可证、法定代表人的授权委托书；

6.4.3近两年无质量、安全和其它重大事故；

6.4.4已取得09001质量管理体系认证证书及具有同类工程相关施工经验的分包商优先；

6.4.5专业分包商应具有与分包工程相适应的项目负责人、技术负责人、质量安全管理人员及特殊工种作业人员，必要的机料具，专用工器具，一定的流动资金等；

6.4.6与本企业或其它企业合作的业绩，合同履约信誉良好。

信誉包括：

a)服从项目部协调和管理情况；

b)遵纪守法及信用。

6.4.7工程外分包施工要求的其他条件。

6.5外分包工程的招投标

6.5.1外分包工程必须采用招投标或议标的方式，运用竞争机制，择优选择信誉好，技术能力强，管理水平高，报价合理的外分包单位。

6.5.2建立外分包方的选择、准入和淘汰机制，建立合格外分包商清单，并进行动态管理。

6.5.3项目部必须在本单位和xx公司合格外分包商清单中选择使用外分包商。

6.5.4如合格外分包商清单不能满足要求的，分公司可引进新的外分包队伍，但必须先评价，后使用。

6.5.5项目部在工程实施中原则上只能进行劳务作业分包，以降低施工成本，提高项目创效能力。

6.5.6工程外分包价格，执行工程项目外分包指导价格及《工程施工外分包管理办法》的有关规定。

6.6工程外分包的基本要求

6.6.1项目部与外分包商必须按照《工程施工外分包管理办法》的规定签订书面分包合同，以明确双方的权利和义务，并按照分包合同的约定全面履行。

6.6.2未签订工程外分包合同，外分包队伍不能进场，不能支付预付、进度款。

6.6.3外分包合同发生重大变更的，项目部应及时(x日内)将变更协议报分公司评审、备案。

6.6.4为保证外分包合同顺利履行，外分包商应提供分包工程履约担保(按分包合同价款5～1 ％确定)。项目部对外分包工程的履行担保，可采用抵押外分包商进入施工现场的周转料具、机械设备、专用工器具或抵扣部分工程款等方式进行。

6.6.5外分包商必须遵守国家工程建设的有关法律、法规和xx公司的各项管理制度，服从项目部的统一指挥、协调、管理和监督，按分包合同的约定对项目部负责，全面履行约定的义务。

6.6.6项目部必须加强对外分包工程的施工准备、队伍进场、现场施工、安全生产和交工验收等工作的管理。

6.6.7外分包单位必须按《劳动法》等有关法律法规要求，按时、足额发放农民工工资，不允许拖欠。xx公司、分公司和项目部有责任定期对外分包单位进行检查、考核。

6.7外分包工程的结算程序

6.7.1分包工程达不到竣工验收标准，未达到分包合同规定的质量条款或有关遗留问题未处理，项目部不予办理工程最终结算。

6.7.2分包工程最终结算的工程量必须经项目部工程部门或施工技术、质量和安全管理人员审核，并签字认可。

6.7.3分包工程最终结算的单价及总价须经项目部经营部门或预算人员审核，并签字认可。

6.7.4项目部要将分包工程最终结算书上报分公司审定后，项目经理对分包工程最终结算签字并加盖项目部公章，方可进行分包工程结算。

6.7.5项目财务人员要依据分公司审定的分包工程最终结算书，办理财务结算手续，核对往来帐项，在扣除进度款、材料款、水电费和质保金等款项后，支付剩余工程款。

6.7.6分包工程保修期满无质量问题后，再返还分包单位的质保金。

6.8对外分包商的考核

6.8.1对评价合格的外分包商实施动态考核管理，考核内容应包括：专业分包施工技术管理及施工能力、人员素质及持证上岗、工程质量和进度、安全管理、分包合同履约及信誉等内容。

6.8.2外分包商有下列情况之一的，视为考核不合格：

a)分包方的原因造成重大质量事故；

b)违章作业发生重大安全事故；

c)不能满足工期的`要求；

d)合同发生争议时采取不正当手段滋事闹事的；

e)其它影响工程施工或xx公司信誉和形象的行为。

6.8.3因外分包商自身原因发生管理混乱、工程拖期、出现质量问题和安全事故、已对合同履约造成较大影响的，项目部可以中止分包合同。

6.8.4每项工程结束后分公司要对外分包商进行考核，跨年度的工程每年至少考核一次，并将考核结果填入考核表(见附件61)，对考核不合格的外分包商，从本单位合格外分包商清单中除名，予以淘汰，并上报xx公司工管部，由xx公司工管部及时书面或网上通报xx公司各单位。

6.8.5凡考核不合格、淘汰的外分包商，其它分公司均不得继续使用。一经检查发现，xx公司将追究有关领导的责任，并严肃处理。

第七章 项目合同管理

7.1合同的策划

7.1.1合同的种类：外部合同分为总承包合同（EC），合作开发合同（BB），建设工程施工合同（GF-1999-0201），建设工程施工专业分包合同（GF--0213）, 建设工程施工劳务分包合同（GF--0214），工程材料购销合同（见附件7-1），设备（料具）租赁合同（见附件7-2），专业工程内部分包协议书（见附件7-3）。

7.1.2合同的计价模式：单价计价模式（固定单价和可调单价），总价计价模式（固定总价和可调总价），成本加酬金计价模式。

7.1.3合同计价模式的选用原则：业主合同结合市场需要，首选开口型合同（如定额预结算、成本加酬金），次选可调单价合同，后选固定价合同。分包合同结合经营方式首选固定价合同，次选单价合同，慎用开口型合同。

7.2合同的评审

7.2.1合同理解：内外合同签订之前，需全面分析和正确理解招标文件、业主意图和要求，认真检查、审阅图纸和相关规范，避免随意理解和粗心遗漏。

7.2.2合同评审：按照合同管理办法认真组织合同评审，业主合同由中xx集团及其授权的分公司审批，内外分包合同由分公司审批备案。材料采购合同、设备料具租赁合同经分公司评审和审批由项目部签订，报分公司备案。业主合同应报中xx集团市场部、工管部备案。

7.3合同的实施

7.3.1合同签订后，要按照全面预算管理办法，对合同的总价进行明确，对合同价按年、季、月进行分解，并实施收入预算向资金预算的转化工作。

7.3.2合同必须以书面形式及时订立，合同名称、性质、要素等重要内容必须描述准确无误，完整无遗漏。

7.3.3施工过程中各种原因造成的洽商、变更，如补充协议、例会纪要、备录、签证、代用等，必须以书面形式签认，作为合同的组成部分。

7.3.4为保证内部经济关系顺畅，总包项目部必须与专业分包项目部签订专业工程内分包协议书。

7.4项目部合同代理的权责项目部对施工合同、内外分包合同及其它合同负履行职责，享有合同权利、承担合同义务，应配备经营人员负责合同管理。

7.5合同质保金、保证金约定

7.5.1项目部要按合同规定，同比例收取分包单位的工程质保金。

7.5.2分包单位正常履约、保修期内无返修等问题，保修期满后，项目部应将质保金返还分包单位。

7.5.3业主要求开具履约保函的项目，项目部对外分包单位必须按分包工程量的比例，要求外分包单位开具相应的履约保函或收取一定的保证金以减少项目经营风险。

7.6合同索赔及反索赔

7.6.1合同履行中涉及合同主体变更、价款调整、付款方式改变、承包范围较大变化、重大索赔等问题时，项目部应及时与发包方沟通，签订补充协议，报中xx集团合同管理部门评审。

7.6.2非正常中止（终止）合同涉及索赔的，应由项目部写出索赔报告，分公司策划索赔方案。

7.6.3合同反索赔管理以项目部施工技术人员为主，预算、材料、物资、机械、财务等人员配合，主动把握工期的合同进度，牢牢控制施工质量，努力降低对方反索赔的机会。

7.7合同风险管理

7.7.1合同风险识别合同履行前分公司应组织相关人员对合同内容、要求、重点、难点等问题进行风险分析及识别。

7.7.2合同风险评估xx公司各职能部门做好合同风险的评估及预警。

7.7.3项目部应制定风险应对策略和措施，对风险进行有效控制。对高风险合同，项目部必须及时掌握市场变化，采取得力措施，避免、转移、减少项目经营风险。

第八章 项目成本管理

8.1成本管理原则

8.1.1合同签订后，要按照全面预算管理办法的规定，首先进行价成分离确定合同总成本，其次按年、季、月分解合同总成本，最后实施成本预算向现金预算的转化工作。

8.1.2项目部应该按工程部位、专业和成本项目进行成本分解，细化成本并制定成本控制措施、落实责任，用目标管理法进行有效控制。

8.1.3项目部以目标成本为最高控制限额进行支出核算。成本控制要坚持增效节支，全面控制、责权利相结合的原则，寻求降低成本的途径，量入为出，以收定支。

8.1.4优化施工方案，科学合理组织施工，处理好成本与工期、质量、安全等多目标综合优化关系，综合平衡降本增效。

8.2成本管理依据。

8.2.1在认真分析施工合同的基础上，在综合考虑工程规模、复杂程度、施工条件、地域远近、工期长短和当地市场情况等因素的前提下，按照中标合同价与目标成本价分离的原则，参照同类工程施工的成本经验，科学的测算工程项目的目标成本。

8.2.2目标责任成本的确定应按照xx公司规定的外分包指导价，内部专业施工成本价及有关规定，由分公司按施工专业分类测算确定。

8.2.3项目部承担的目标责任成本由分公司在《项目管理目标责任书》中明确规定。

8.2.4施工合同有较大变更，目标责任成本由分公司调整。

8.2.5工程项目因发生工程质量问题、事故等问题，业主方扣除质量款时，被扣除的质量款将计入项目成本。

8.3成本管理责任人及环节

8.3.1项目经理是成本管理的第一责任人，项目部应建立分工明确，责任到人的项目成本管理体系。

8.3.2项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料，编制成本报告。

8.4成本管理内容

8.4.1工程开工前，项目部应根据《项目管理策划》，进行工料机及分包成本分析，预测项目的实际施工成本，编制成本计划，做好项目成本的事前控制，计划成本应低于目标责任成本。

8.4.2清包管理模式下，人工费需根据施工进度计划，合理安排和使用劳动力，避免劳动力窝工或不足。

8.4.3项目部应做好材料及构配件的采购工作，大x材料要按规定实行招标制，以降低材料的采购成本，项目部要搞好材料的验收、保管、发放工作，材料发出要限额领料，并合理使用材料。

8.4.xx公司自有机械设备不能满足要求时，项目部方可从外部租赁设备。外租机械设备必须执行xx公司有关规定。要合理配置机械设备，提高设备利用率，减少设备在场时间。

8.4.5项目管理层要合理配置管理人才，精干高效，一专多能。

8.4.6项目部要加强分包成本核算，经常按照各项分包合同的履约情况、内外分包结算情况，来实施分包核算管理。

8.5成本考核

8.5.1施工过程中项目成本的控制，宜以每月为一控制期，成本应坚持与施工形象、产值、收入四同步。

8.5.2项目部应在每月项目成本控制核算的基础上，进行二额、二量、二价的对比分析（即实际工程额与预算工程额、实际消耗量与计划消耗量、实际价格与计划价格），找出增减差异，分析原因,并采取有效的组织、技术、经济、合同等措施，使项目成本始终处于受控状态。

8.5.3工程竣工决算后，xx公司通过对项目实际成本的审计，并与目标责任成本对比，作为对项目团队的奖罚依据。

8.5.4总包项目部应全面负责项目成本管理与监督，应对xx公司的整体利益负责，正确处理与内分包项目部的利益关系，切实做好对内分包项目施工过程的成本监督工作。

8.5.5项目竣工结束后，项目部要及时整理成本资料，编制成本报告并上报xx公司工管部备案。

第九章 项目材料和设备管理91项目材料管理

9.1.1项目部应根据施工合同的要求，对材料预算、计划、采购、检试验、分供方管理、验收保管、使用、索赔等进行管理。

9.1.2项目部应建立相应的材料管理制度，编制材料计划，并负责材料采购合同的实施。材料的采购按照《物资采购控制程序》的要求，对供应商、采购信息、原材料的验证进行控制。

9.1.3材料的采购应货比三家，择优选择材料供应商。对大x主要材料和价值较大的构配件的(见附件)采购要由分公司组织实行招标采购；其采购价格应经招标小组评审，报分公司领导审批确认。材料采购合同经评审后签订，报分公司备案。一般材料可实行询价、比价的采购方式，以降低材料采购成本。

9.1.4项目部应根据施工进度安排，合理组织材料、构配件的分批进场，材料的进场数量应保证均衡施工。

9.1.5项目部对进场的材料必须进行数量、规格和质量的验收工作，做好相应的验收记录和标识。进场材料应有生产厂家的材质证明和出厂合格证，严禁使用不合格的材料。

9.1.6项目部应安排适宜的存放场地，管好在库、在场材料，有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施。有保质期的库存材料应定期检查，防止过期。现场存放的材料应按品种分区，有序堆放，标识清楚，防止发生材料的丢失、毁损。

9.1.7要求复检的材料要做好取样抽检、试验和复检工作，做好材料、构配件的取样抽检、试验和复检工作，并做好书面记录。对涉及结构安全的试件(块)，须经具有相应资质等级的质检单位验测。建立材料检(试)验台帐，保证质保资料真实、完整、可靠。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中，现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。

9.1.8要求复检的材料未经检验和已经检验为不合格的材料，不得投人使用。对业主提供的材料，必须按规定进行检验和验收，并及时办理相关手续。

9.1.9建立健全分类材料台帐，分类整理材料的质保资料和原始记录，做到帐、物、卡一致。

9.1.10项目部必须严格办理材料的出库领用手续，建立材料耗用台帐，记录使用和节超情况，有消耗定额的材料，必须制定发料标准，实行限额领料，准确及时填写发料单。

9.1.1 1项目部应严格计量管理，监督现场材料的合理使用，做到工完、料净、场清，防止材料的损失和浪费，现场的剩余材料应及时办理退料手续。

9.1.12项目部应定期对材料预算价与实际采购价、材料定额消耗量与实际消耗量进行对比分析，并采取措施，降低材料采购成本。

9.1.13项目部应制定周转材料的保管和使用制度，加强周转材料的核算管理。材料员应与预算、成本人员共同搞好核算、结算工作。

9.2项目设备管理

9.2.1项目部应编制机械设备使用计划，对进场的所有机械设备（包括自有和租赁）应检查验证其技术状态，做好检查记录，并建立项目在用设备台帐。

9.2.2对xx公司自有机械设备，项目部要坚持做好三定(定人、定机、定职责)工作，机械设备操作人员要持证上岗，严格执行施工机械设备技术操作规程，采取各种安全技术措施，严禁违章指挥和违章作业。

9.2.3 坚持机械设备的强制保养和按时保修制度，做好机械设备使用中的维修管理工作，不准拖保、失修，以保持设备的过程能力。

9.2.4 项目部应加强对现场在用机械设备的巡检，发现问题，及时解决。

9.2.5 按照《特种设备安全监察条例》的规定，项目部在用的厂内机动车和起重机械应按期进行安全技术检测。

9.2.6 项目部应采取技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，降低项目的机械使用成本。

9.2.7 项目部使用起重机械应严格执行《中xx集团机械设备管理办法》、《中xx集团大型起重机械使用管理办法》及《中xx集团建筑起重机械管理办法》的相关规定。

9.2.8 xx公司内部机械设备不能满足需要时，租用外部大型施工机械设备必须由分公司和项目部组织招（议）标确定租赁价格，租赁合同经评审报分公司领导审批并备案至xx公司工程项目监管部，由项目部签订并实施。其他机械设备租赁也要询价比价确定，签订租赁合同经评审报分公司备案。

第十章 项目财务管理

10.1工程项目是企业财务管理和项目管理的基础和重点，各分公司要通过检查、指导、监督、考核等多种方式加强对其所属工程项目实施过程中的预算控制、资金收付、会计核算、以及基础资料等工作的管理，保证工程项目财务管理的统一、规范和有序。

10.2项目部必须配备具有专业资格的2名以上会计人员，分别从事不相容岗位的财务会计工作。一人兼管两个以上工程项目的财务会计工作时，也必须符合此要求。

10.3项目财务人员要建立岗位责任制，明确工作分工和职责权限，分工和权限要符合内部控制要求。

10.4工程项目进行独立财务核算，全面反映项目盈亏及资金收支情况。有条件进行会计集中核算的应积极实施会计集中核算。会计核算时既要对工程项目设立单独的账套或通过明细科目进行清晰完整的辅助核算，还要指定专人负责，明确责任。

10.5工程项目实行预算管理。项目规划过程中，项目经理应组织财务、预算等有关人员根据合同约定的付款条件、工程进度等编制包括资金预算在内的项目财务预算，报其上级公司批准后实施。各分公司要将所属项目部全部纳入年度财务预算管理，当年新增项目要按照规定程序及时进行预算调整。项目部要编制滚动月度预算，月保季，季，切实进行预算控制。

10. 6根据项目策划的情况做好税务筹划工作，降低税务成本，按时申报纳税。

10.7项目部要严格执行xx公司统一制定下发的各项管理费用开支标准和费用预算指标，没有特殊情况不准突破，尽可能降低项目管理的间接费用。10.8工程项目的资金收付实行预算管理。项目部的所有付款都要以经批准的资金预算和有关契约文件、原始凭证为依据，按xx公司规定的内部审批流程办理资金支付事项。10.9项目部的资金收支原则上全部纳入和xx公司的资金集中结算系统，执行统收统支、以收定支制度。项目部的资金预算要按月或周及时上报，其作为xx公司审核下划款项的依据。因特殊情况暂不纳入资金集中结算系统的至少必须进行资金预算控制。

10.10项目部为办理资金收支结算，无须单独开立银行，统一由xx公司进行收款与支付。确因业主特殊要求单独开立银行账户的，统一由xx公司办理并进行结算及管理。

10.11项目实施过程中，应严格执行xx公司现金管理制度，不许坐支现金和大额支付金。严格禁止合同以外的垫资，不得私自进行借贷、投资、担保等各类投融资活动。

10.12项目实施过程中，项目经理是资金回收第一责任人，组织并负责资金回收的各项工作。在办理完竣工和财务决算后，项目部应及时取得债权确认资料，并与债务人签定还款计划，落实还款保证，债权债务工作未清理完毕，原则上不安排项目经理新的工作。

10.13项目部要严格履行规范的机械设备和周转料具租赁、领用回收、维护保养、折旧核算等内部工作流程，建立固定资产和周转料具以及材料物资卡片，详细登记资产的领用日期、使用单位或个人、资产数量和金额、租赁费用支付约定等信息，定期盘点，在年终财务决算时进行一次彻底的盘点，做到账实相符、账账相符。在项目竣工后或资产不再使用时，及时办理资产移交手续。

10.14项目部应严格按照建造合同准则和《中xx集团建造合同管理办法》、《中xx集团建造合同实施细则》进行收入、成本和费用的确认与核算，及时按照合同约定的时间和内容进行工程结算和债权债务的确认与核算。

10.15项目部要全面加强财务管理及会计核算的基础工作：

10.15.1逐步推进以网络和财务软件为基础的项目集中会计核算，保证项目会计核算的统一化、规范化，保证对项目财务信息的适时调度和监控。

10.15.2建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。

10.15.3建立健全与项目核算有关的各项原始记录和工作量统计制度。

10.15.4会计核算的原始凭证、登记账薄和财务报表要健全、完整、准确、清晰和及时地进行项目核算。

10.15.5建立健全各项实物资产、债权债务、成本项目等管理台账，详细记载工程项目所发生的各项经济业务内容。

10.15.6工程项目结束后，项目经理要按xx公司的并账工作规定组织并账工作，并组织有关人员将工程项目管理过程中形成的财务文件、签证函件、图表说明、计算分析资料、会计报表、会计账薄和会计凭证等收集、整理、按规定的交接程序移交其所属xx公司统一归档保存。

项目管理制度 篇22

1、目的

规范房屋装修管理工作，严格控制业主/住户的装修过程，确保装修符合规定要求，特制定本制度。

2、适用范围

适用于住宅小区、别墅、商住区、写字楼物业装修管理工作。

3、相关职责

3.1物业中心经理负责装修申请的审批及重大违章装修的'处理；

3.2物业中心经理负责外立面装修申请的审批、审批跟进、一般装修方案的审批、具体装修手续的办理、装修现场的监管，并组织相关部门对装修过程各环节进行控制；指定物业助理受理业主/住户的装修申报以及装修资料的收集、整理、归档；

3.3物业中心负责制定《建筑装饰装修管理手册》，负责业主/住户的装修初审及结构、室内管线等重大改动装修方案的审批，并于装修期间进行不定期的检查；

3.4物业中心负责装修消防安全的审批及安全巡查；

3.5物业财务部负责装修相关费用的收取、扣缴、退还。

4、程序内容

4.1装修申请

4.1.1业主/住户提出装修申请时，物业助理应要求业主/住户如实填写《房屋装修施工申请表》各款内容，并提供装修施工设计图（指平面设计图、单元立面图、空调安装图、电力照明设计及用量图、给排水设计图等）和相关技术资料；

4.1.2如业主/住户自请装修施工单位，尚需附装修施工单位营业执照、资质证书复印件（需加盖公章）各一份；如是住户要求装修，尚需出具业主同意的有关证明；

4.1.3如业主/住户自行装修，尚需与物业公司签定自行装修保证书；

4.1.4确认业主/住户的身份后，向业主/住户提供《装修管理规定》。

4.2装修申请审批

4.2.1装修申请的审批。

4.2.1.1无违反相关规定的一般装修方案（如：无结构、管线、外观的变更，无防水层的破坏等），物业中心可进行审批；

4.2.1.2结构、管线、外观等有重大变动的装修，物业管理中心需将相关资料报公司领导审批，需审查如下事项：审查装修设计是否对房屋结构、外墙立面、公共设施设备造成改动、破坏；装修是否存在严重的消防隐患；是否有其他违章情况；

4.2.1.3装修施工方的审查。业主/住户装修前携带装修施工单位营业执照、资质证书、施工人员身份证明等资料报物业中心审批，物业中心对相关资料进行审查；

4.2.1.4物业中心将审批后的装修申请通知业主/住户，对需要业主/住户修改装修设计的，应告之业主/住户修改；

4.2.1.5装修申请获得批准后，物业管理中心应通知业主/住户带领装修施工队一同到物业中心办理有关手续，交纳相关费用。

业主/住户应交纳一定数额的装修押金和垃圾清运费（业主/住户委托）；

装修施工单位交纳一定数额的装修押金和施工人员证件工本费；

装修施工单位将施工人员照片两张和身份证复印件交物业中心；

物业中心将其中一张照片和身份证复印件及施工人员基本情况登记在《施工人员登记表》；

施工人员的另一张照片制作成施工人员的《施工出入证》。

4.3物业中心在业主/住户和装修施工单位办理完上述手续后，与业主/住户签订《房屋装修协议书》。《房屋装修协议书》的内容一般包括装修工程的实施内容、装修工程的实施期限、允许施工的时间、垃圾的清运与处置、房屋外立面设施及防盗网的安装要求、禁止行为和注意事项、装修押金和保证金的约定、垃圾费和水电费等费用的约定，违约责任及其他需要约定的事项等。

4.4物业中心通知有关人员开通业主/住户水电，并向业主/住户发放《施工许可证》及装修施工人员出入证等相关手续，同时并告知业主/住户可进场装修。

4.5装修施工过程管理

4.5.1施工期间，物业中心需派人每日至少巡查一次装修施工情况，检查情况记录于《装修施工巡查记录表》，保安人员严格按人员进出小区有关管理规定对施工人员进行管理；

4.5.2如发现下列情况，物业助理按《违章装修的处理办法》办理；

4.5.3未按规定张贴《施工许可证》；

4.5.4未按规定的施工时间施工；

4.5.5超出申报范围内的装修项目；

4.5.6违反装修管理规定及国家相关的其他规定；

4.5.7业主/住户就装修事项提出请求协助或帮助时，物业中心应予积极考虑并给予协助处理。

4.6装修施工的竣工验收

4.6.1装修施工结束后，由业主/住户和施工单住共同向物业公司提出验收申请；

4.6.2物业中心、工程管理部、业主/住户和施工单位共同对装修进行现场验收；

4.6.3竣工验收合格的，由物业中心、工程管理部负责人在《装修完工检查验收表》内签署'初验合格'，并签署姓名和日期。如发现违章装修情况，按《违章装修的处理办法》处理；

4.6.4物业中心收回施工证，如有丢失，原交押金不予退还；

4.6.5施工队当日清场离开；

4.6.6装修验收合格并使用三个月后，物业中心应对装修施工组织复验，复验无问题，由物业中心、工程管理部负责人在《装修完工检查验收表》内签署'复验合格'后报物业经理审批。

4.7违章装修的处理办法

4.7.1装修施工期间发现违章装修的，物业管理中心应立即要求业主/住户停止违章装修，并视情况采取以下方式进行处理：

4.7.2批评教育，立即整改；

4.7.3出具《违反装修规定整改通知书》，限期整改；

4.7.4出具《装修验收整改通知书》，对装修竣工验收中发现的问题限期整改；

4.7.5停水停电（报物业经理批准）；

4.7.6要求赔偿损失（报物业经理批准）。

4.7.7装修施工验收时，如发现业主/住户违章装修的，物业中心、工程管理部协同对违章装修给楼宇安全、美观造成的危害程度做出评估，并视情况征得物业经理同意后，列清扣款数额，由财务内勤按以下方法进行扣款，扣款顺序为：

首先从装修施工单位装修押金中扣款。

装修施工单位装修押金不足以补偿扣款的，再从业主/住户装修押金中予以补扣。

扣完业主/住户装修押金仍不能补偿扣款的，要求业主/住户给予赔偿。

4.8退还押金、保证金

《装修完工检查验收表》经物业公司经理审批后，由财务内勤

退还业主/住户、装修施工单位的装修押金、保证金。

4.9装修档案管理

装修完工，通过验收，由物业助理收集、整理各装修单元装修资料，统一归档。

对装修档案的管理应放入业主/住户档案内，保存期至业主/住户搬迁后。

5.0相关文件

建设部110号令《住宅室内装饰装修管理办法》。

项目管理制度 篇23

第一章总则

第一条为加强和规范学校基本建设工作，保障建设工程的使用功能，保证工程质量，提高投资效益，加强学校基本建设工作中的廉政建设，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和达州市的有关规定，结合基本建设工作实际，制定本规定。

第二条学校基本建设的任务是制定与学校发展相适应的近期建设计划及中长期教育设施建设规划，负责组织校园总体规划设计及实施，负责具体建设工程项目的论证、功能定位、项目报批、工程招标、工程质量、建设工期、投资控制、资金管理、竣工验收等，对建设工程进行全过程管理。

第三条学校建设工程项目管理和监督的范围与内容，范围包括基本建设项目和维修修缮项目，基本建设项目包括建筑工程、基础设施工程及设备安装工程所有新建、改建、扩建，以及50万元以上（含50万）的维修、装饰工程（以下简称基建项目）。维修修缮项目包括50万元以下的装饰工程、绿化等项目（以下简称修缮项目）。

第四条学校基本建设必须坚持依法规范原则。应严格按照国家有关政策、法规所确定的基本建设程序，对建设项目应进行科学论证和决策，按规定的程序办理报批及其它各种手续。建立健全各项工作制度和责任制，进行严格的管理和监督。

第五条学校基本建设工作应做到依法规范，严格按照基本建设程序办事，确保建设项目的安全和使用的要求，达到提高社会效益和投资效益的目的。

第二章基本建设工作的组织领导

第六条学校应对基本建设工作加强领导、健全组织、明晰职责、落实责任。严格按照基本建设程序和工作规范，加强对教育基本建设工作的领导和管理。

第七条学校基本建设工作的领导管理机构是大竹县教育局。其主要职责是：制定学校近期建设计划和中长期教育设施建设规划，编制学校年度基本建设计划，审核市教育局所属学校校园总体规划，审核市教育局所属学校建设工程项目建议书、可行性研究报告和项目初步设计文件，指导学校进行基本建设工作和协调处理学校基建工作中有关问题等。

第八条学校行政对学校建设项目负有领导和管理责任，应根据基本建设任务建立基建工作领导小组，负责对学校基本建设工作中重大事项做出决定，并具体负责对学校建设项目的组织领导、实施管理和监督检查。学校基建工作领导小组由学校主要负责人任组长，分管领导任副组长，成员由基建、财务、监察等部门负责人组成。

第九条学校基建部门的职责是根据学校发展规划，编制和实施校园总体建设规划，负责组织新建项目的论证，项目建议书、可行性研究报告和项目初步设计文件的编制和上报，编制和执行学校建设项目年度建设计划，负责组织建设项目的勘探、设计、施工工作，负责执行各项工程建设合同，负责建设工程项目的质量及全过程管理，负责建设项目的其他配套工程及日常工作。

第十条学校基本建设工作应建立责任制，学校基建工作的领导小组的组长和副组长是建设工程项目第一与第二责任人，对该此项工作和廉政建设负首要责任。

第十一条学校建设项目管理应贯穿建设项目的全过程，从项目的论证报批、工程招投标、勘探设计、项目施工、工程技术、相关设施的配套、建设资金的筹集和管理使用，到项目的竣工验收等。学校建设项目要做到精心设计、精心施工和精心管理。

第十二条学校建设项目可行性研究报告，由学校根据上级行政主管部门批准的项目建议书，委托具有资质的机构编制后，报上级行政主管部门审批。项目可行性研究报告应对批准的项目建议书进行进一步的论证，对该建设项目的选址、环境评估、建筑面积、建设标准、使用功能、资金筹集、项目效益等方面的可行性进行研究，并附有通过招标选定的设计方案。报告应根据国家和市政府对建设项目有关要求，确保设计方案的可行性、合理性和投资估算的准确性。

第十三条学校建设项目的竣工验收，应在完成批准的所有建设内容和工程合同约定的各项条款，具有完整的技术档案和施工管理材料，具备验收条件后进行。学校应及时组织相关设计、施工、监理与建设管理部门对工程进行验收，并向上级行政主管部门备案。在验收时，除对建筑工程实体进行验收外，还应认真查阅施工过程中对项目隐蔽工程的.验收材料及勘探、设计、施工、监理等单位分别签署的质量合格文件等资料。对验收中存在的问题，学校应责成施工及有关单位限期整改，并与施工及有关单位签署工程保修书。在工程保修书中应明确工程保修的范围、期限和保修责任等。工程验收合格后方可交付使用，并列入学校固定资产。

第三章建设工程项目的规划设计管理

第十四条学校校园总体建设规划是学校根据事业发展规划及教育部规定的生均用地和生均校舍面积指标，对校园（校区）进行总体建设规划。校园总体建设规划要体现“以人为本”和使用功能的合理性，适应现代教育发展的趋势，贯彻节约用地的原则，为发展留有必要的余地。改扩建的校园要保留学校历史文脉和原有建筑的风格风貌。校园总体建设规划经审定后，学校基本建设应严格遵循规划进行实施。

第十五条学校建设项目要选择优秀的设计方案，保证校舍建筑外型的美观和结构的安全。

第十六条学校建设项目的初步设计是学校根据上级行政主管部门批准的项目可行性研究报告，由设计单位根据建设项目的使用功能、建筑规划、设计规范、建设标准、工程技术、设备安装要求及采用的主要建筑材料等，对建设项目做出初步设计方案和项目建设资金的概算，由学校报上级行政主管部门审批。批准的项目初步设计概算为该建设项目的最高投资限额，未经原审批部门批准，不得随意突破。

第十七条学校建设项目的施工图设计，由学校和设计单位根据上级行政主管部门对初步设计文件批复的意见及建议，进行认真的研究和分析，吸纳评审专家的意见和建议，进一步优化初步设计方案，使初步设计方案的功能更加科学、合理和适用。

第四章建设工程项目的招标管理

第十八条按照《中华人民共和国招标投标法》的有关规定，学校基本建设实行招标投标制度，对建设项目实行公开、公平、公正和科学择优的招标办法，选择优秀的勘探、设计、施工、监理单位和设备及部分建筑材料供应单位。不得将依法必须进行招标的建设项目化整为零或以其它任何方式规避招标。

第十九条学校对建设项目进行招标时，应合理确定建设工程的计价方式和工期，招投标的时间不得少于法定时限。学校必须向勘探、设计、施工、监理等投标单位提供与建设项目有关的真实、准确、齐全的资料，合理编制标书（预算）。

第二十条建立招标代理制度。总投资在50万元以上的建设工程项目，合同金额在30万元以上的设计、监理单位的招标一律实行招标代理制度。市教育局建立招标代理单位、预算编制单位中介库。招标代理单位、预算编制单位实行轮换及淘汰制度。

第二十一条总投资在50万元以上的建设工程项目，合同金额在30万元以上的设计、监理单位的招标工作由市教育局统一报送达州市建设工程交易中心进行公开招标，具体方法按照《达州市学校（单位）基本建设项目集中公开招标实施办法》实行。单项工程投资额在5万元（含5万元）至10万元（不含10万元）内的修缮项目由项目学校采取公开招投标或邀请招标方式确定；单项工程投资额在10万元至50万元内的修缮项目由学校组织公开招标；具体方法按照《达州市学校（单位）修缮项目管理办法（修改稿）》

第二十二条学校建设项目评标小组，由学校或委托招标代理机构与招投标管理部门商定评标小组的成员组成。一般情况下，学校参加评标人员不得超过评标小组成员的三分之一，其他评标专家由招标管理部门根据评标专业技术需要，在评标专家库中随机抽取，专业技术评标专家占评标小组成员的比例应不低于三分之二。具体评标办法、评标程序及保密纪律等，按照招投标管理部门的规定执行，或由学校（招标代理机构）与招投标管理部门商定。维修项目招标按照《学校维修项目管理规定。

第二十三条学校与中标的勘探、设计、施工、监理、设备及大宗建筑材料供应等单位，应依法订立合同。合同应包括双方的权利和义务。在工程发包时不得迫使承包方以低于成本的价格竞标，不得任意压缩合理的工期。学校在与各有关中标单位签订建设合同的同时，须签订基建工作廉政协议书及安全协议书。

第五章建设工程项目的质量管理

第二十四条学校建筑工程质量是百年大计，学校校舍的安全和质量必须严格贯彻国务院发布的《建设工程质量管理条例》，全面执行建筑工程质量规范标准。从设计到施工的各个环节确保学校建设工程的质量。

第二十五条学校建设项目要严格按照质量要求，在施工过程中对项目的地下工程、其他隐蔽工程要及时进行测试和验收，验收合格后才能进入下一个施工程序。对进入施工现场的钢材、水泥及有关建筑材料、设备等都要进行严格的检查，各项指标合格后方可使用。项目学校、设计、施工、监理等单位都要牢固树立质量第一的观念，按各自的职责，各负其责，保证工程质量的等级要求。

第二十六条学校要自觉接受政府质量监督部门对工程项目的检查和监督，对检查和监督中发现的重大工程质量问题或隐患，应限期施工及有关单位进行整改，整改期间学校应暂缓拨付建设资金。

第二十七条学校建设项目实行工程质量终身负责制。学校、勘探、设计、施工和监理单位应根据各自的工作职责及合同约定对工程质量各负其责，各单位项目实施的第一、第二负责人，也是该项目工程质量的第一、第二责任人。如发生重大工程质量事故，应根据事故原因追究各相关单位责任人的行政和法律责任。

第二十八条学校对原有校舍进行改扩建和装修的过程中，不得擅自变动房屋建筑主体结构，涉及建筑主体和承重结构变动的改扩建工程或装修工程，应在施工前委托该建筑物原设计单位或具有相应资质等级的设计单位做出设计方案，没有设计方案和未办理工程相关手续的不得施工。

第二十九条学校应建立基本建设重大事项报告制度，学校在建设项目实施中，发生重大质量事故、重大安全事故、重大经济损失、重大违纪违法案件等，应及时上报学校行政主管部门和相关部门，并认真做好应对处理工作。

第六章建设工程项目的造价管理

第三十条学校基本建设工作全面贯彻“坚固、适用、经济、美观”的建设方针，必须坚持资源节约原则，建设“节约型”校园。

第三十一条学校要加强对建设工程项目造价控制，规范装修标准，推行限额设计。装修标准一般采用中档标准，主要材料的选择档次为中档适度偏上。

第三十二条加强建设工程项目阶段造价控制，实行建设工程项目全工程造价控制。学校应对基本建设项目基础、主体、竣工实行三阶段造价实行动态控制，在项目基础、主体、竣工验收后的十四天内分别提交基础、主体、阶段结算；如对上阶段造价超出较多的项目，将在下阶段采取降低装修标准、减小规模的方式，控制项目总造价。

第三十三条应遵循公平、客观公正、诚实信用的原则，加强施工现场签证管理。施工现场签证包括：现场技术核定、材料签证、其它现场签证、补充规定。

第三十四条强化现场技术核定制度。施工单位提出技术核定单后，由设计、监理、建设单位共同签认后方可执行；重大设计变更，学校还应征得市教育局书面批准。

第三十五条加强材料签证管理力度。重点加强对未明确定价、定规格、定品牌、定产地厂家“四定”的材料、超出招投标文件约定风险范围的材料、施工期间相关政策法规规定应调价的材料以及建设方认为须签证的材料的签证管理。

施工单位应至少提前七日将预购材料清单提交现场代表，由现场代表认可后执行。

第三十六条规范材料签证，材料签认价格参照建经信息和市场价格，并参考3家以上厂家的价格。材料签证必须注明生产厂家、品种规格型号、数量、材料供应时效、价格，签证价格签认还应明确采管费、运输装卸等相关费用因素。现场签证要及时签办，不应拖延或过后补签。对于一些重大的现场变化，还应及时拍照或者录像，以保存第一手原始资料。

第三十七条加强建设工程项目竣工结算及竣工决算管理。项目竣工后28天内应及时办理竣工结算，基建项目的竣工结算及决算，由项目学校与监理单位组织初审后由市教育局提交给市财政局审定；修缮项目的竣工结算及决算，由项目学校与监理单位组织初审后，提交给市教育局，由市教育局审计处组织审定。基建项目的竣工结算及决算资料的提交内容和程序按照市财政局有关规定执行，修缮项目的竣工结算及决算资料的提交内容和程序，具体办法按照《达州市教育系统基本建设与修缮工程项目审计实施办法》[洪教计字（20xx）4号]执行。

第三十八条建设工程项目造价实行估算、概算、决算控制。一般概算在估算30%幅度内允许调整，决算在概算10%幅度内允许调整；如存在基础特别复杂或者其他特殊原因的，应及时提交专门调整报告，待调整获得正式批复后方可实施。未获市教育局或者其他部门批准的超额投资由项目学校自筹解决。

第七章建设工程项目的档案管理

第三十九条学校建设工程都要严格按照《中华人民共和国档案法》的有关规定，由专人负责，建立健全建设工程项目的档案。其内容包括从项目提出筹划到工程竣工验收各个环节和阶段的文件、合同、资料和图纸等，都要严格地按规定收集、整理、归档，形成完整的建设工程档案，移交有关部门存档。

第四十条建设工程项目档案主要包括以下内容：

1、项目立项及批复文件；

2、工程概预算及批复文件；

3、招标文件；

4、合同文件；

5、图纸会审记录；

6、工程竣工图纸；

7、工程设计变更、甲方签证；

8、工程结算书；

9、工程量计算书；

10、监理工程师通知或建设单位施工指令；

11、会议纪要；

12、施工组织设计；

13、工程地质勘察报告及水文资料；

14、工程开工、竣工验收报告；

15、学校施工日志；

16、施工图纸；

17、投标文件；

18、其它资料（含甲供设备及材料证明等）。

第四十一条建设工程项目档案归档具体要求。工程设计变更、签证：工程设计变更，要求分专业按时间先后整理，装订成册。设计变更要求有设计人员的签字及设计单位盖章，同时要求有监理单位和建设单位和施工单位盖章确认，与竣工图相对应。

第四十二条建设工程项目档案归档文书要求。工程签证，要求根据签证单的时间先后整理装订成册，每一页要求有统一的编号，现场签证单上应有工程数量的计算过程和简图，并有监理单位、建设单位和施工单位相关人员签字和单位盖章确认。资料签收表上应注明资料的内容、份数和页数，并且对所有复印件资料的真实性进行确认。

所有资料应保证一式三份。第四十三条

学校要建立严格的合同管理制度，落实责任部门和责任人员。对学校与建设项目的勘探、设计、施工、监理、设备及材料供应等单位签订的合同进行严格管理，检查各项合同约定条款执行情况，按合同约定支付工程款。发现问题及时采取措施予以解决。建设项目竣工验收时，要认真检查合同的履约情况。

第八章建设工程项目的保障和监督

第四十四条学校基本建设工作必须坚持勤政廉洁原则。建立健全勤政廉洁和监督制约的制度措施，加强廉政建设，加强对基建工作人员的教育、管理和监督。提高基建工作人员的思想政治素质和业务水平，增强基建管理干部的拒腐防变能力，干干净净做事谋发展，努力实现“工程优质、干部优秀”的双优目标。

第四十五条学校要加强基本建设工作队伍建设，要选聘政治素质好和专业技术能力强的人员充实基建队伍。结合学校基建工作的特点，为基建干部提供必要的学习、办公、防护、交通等各种工作条件，保证基建工作的正常开展。对工作先进、取得优良业绩的给予表彰和奖励。

第四十六条学校要结合基本建设工作的特点，坚持加强对基建工作人员思想教育和培训。提高学校基建工作人员的政治思想觉悟和廉洁自律的自觉性。要建立健全基建工作人员的管理制度、廉政制度、责任制度和工作纪律。明确具体的工作内容、工作要求、工作程序、制约措施和追究办法。

第四十七条学校基建工作人员不准在与工程有关的单位中报销任何应由本单位或个人支付的任何费用；不准接受对方的礼品、礼金、有价证券和回扣等好处，无法拒绝的，应一律上交学校；不准参加对方可能影响执行公务的宴请和娱乐活动；不准要求和接受对方为自己及家属提供的各种利益；不准向对方介绍家属或亲友从事与学校建设工程有关的设备、材料及工程分包经营等活动；不准向对方泄露招标标底等有关保密内容；不准损害学校利益，徇私舞弊，为对方或他人谋取利益；不准擅自截留、挤占和挪用建设资金。

第四十八条学校基本建设监督工作，应坚持教育、制度、监督并重，监督与自律相结合，做到关口前移，预防在先，依法严格，全面覆盖。

第四十九条学校要加强对决策工作监督。重点监督决策依据是否符合法律、法规和有关规定，决策过程是否符合程序规定，决策内容是否具体、明确并记录在案等。

第五十条加强对招投标工作的监督。监察人员应参与重大项目的招投标工作，重点监督招投标工作是否符合规定的条件、范围、程序和方式，评标成员的组成是否符合要求，评标过程是否公平、公正，有无故意规避招投标或弄虚作假等。

第五十一条学校要加强对合同签订和履行的监督。重点监督合同的签订手续是否完备，合同的内容是否符合规定，合同的条款是否与招投标要求相符，合同的变更是否符合程序规定，合同的双方是否诚信守约。

第五十二条加强对基建重大物资采购工作的监督。监察人员应参与重大设备或大批量大额物资采购工作，重点监督采购是否按照程序严密、操作透明、集体决策、合同约定、择优购置、责任明确的原则进行操作。

第五十三条学校要加强对责任履行的监督。重点监督有关管理部门是否严格按照职责实施管理，各责任人员是否按照分工要求履行职责。

第五十四条学校要加强对遵纪守法情况的监督。重点监督领导干部有无利用职权违规干预工程项目，工作人员有无违反规定以权谋私或造成损失，发现违纪违规问题是否及时处理等。

第五十五条学校要加强群众对学校基建工作的监督。按照校务公开的要求，实行基建工作公开。实施学校建设项目责任人、设计、施工等单位的名称和责任人现场挂牌公示制度，设立工程质量和廉政建设投诉举报电话，自觉接受学校师生员工和社会的监督。

第五十六条监督工作由监察、审计、财务、基建等部门依照各自职能，采用参与、询问、检查、调查、追究等方式进行。

第五十七条学校对在建设中不按规定办事、玩忽职守、弄虚作假、贪污受贿、截留、挤占、挪用建设资金、违反有关廉政规定的行为，都要严格按照有关规定给予严肃查处。根据其所犯错误情节轻重由学校分别给以相应的组织处理和纪律处分，上级行政主管部门可对项目学校缓拨或停拨市级建设资金，构成犯罪的移交司法机关依法追究刑事责任。造成严重后果的，除追究当事人的责任外，还要追究有关领导的责任。

项目管理制度 篇24

1、学校德育管理领导小组确立实施项目。

本年度确立的德育项目共有：践行《文峰学子规》、天天故事会、校园环境建设、成长展示板、补位教育、师德师风建设、班主任考评、周评课、环境卫生、进餐纪律卫生、学科德育、德育基地建设、课堂纪律管理、办公纪律、德育创新工作、学风建设、教风建设、学生心理健康教育、学生疾病预防、品困生行为矫正、路队管理、教育活动、学生评优、家校联系、学生座谈、档案管理、 班主任培训 、广播室建设、学生典型宣传、后进生教育、班级常规管理、班级文化、 班风建设、两区管理、学生行为规范教育、学生干部队伍建设 、住宿生管理、德育系列活动调研能力、惩戒能力等四十二个重点德育项目。

2、德育室主任负责具体落实各个项目。

（1）宋宏训副主任负责的项目：卫生网格化、成长展示板、校园文化建设、班会活动、进餐纪律卫生、家校联系、学生座谈、档案管理、 班主任培训 、广播室建设、学生典型宣传、后进生教育等；

（2）周娟副主任负责的项目：补位教育、师德师风建设、班主任考评、班级常规、班级文化、 班风建设、补位教育、两区管理、学生行为规范教育、升旗管理、学生干部队伍建设 、住宿生管理、德育系列活动、调研能力、惩戒能力等。

3、德育室项目负责人每周检查通报，每周小结，写成“周工作汇报”先由分管德育工作的副校长审阅，再交校长办公室，由校长亲自审阅。

4、德育室主任每周一下午第一节课在办公室主持召开德育工作例会，总结本周工作，听取各项目负责人关于项目落实情况的`汇报，并对各项目的实施提出具体指导意见，安排下周工作。

项目管理制度 篇25

1、负责对全公司员工进行消防业务知识培训；

2、开展防火宣传教育；

3、制定各种防火制度，督促各部门贯彻落实防火安全措施，负责将每天和每周公司的情况书面报告保安部；

4、负责调配补充消防灭火器材，并与有关部门定期进行消防设备检测、保养、维修，及时排除消防设备故障；

5、负责24小时监视消防主机、闭路电视、防盗报警信号，发现火警、火灾及其他问题时，要及时向保安部、总经理报告，并提出处理方法；

6、负责制定重点部位的灭火战斗方案，并负责组织演练；

7、负责公司动火部位的安全监督，管好消防档案。

项目管理制度 篇26

施工组织设计是指导施工准备和组织施工的全面性的技术、经济文件，是指导现场施工的法规。特大型工程的共性特点是占地面积大，工程体量大，工程参施单位多，专业分包较多。编制施工组织总设计的意义就在于根据工程特点，确定和选择参施单位，按专业特点确定分包框架，按业主的要求和现场条件，做好施工部署，合理安排施工程序和施工顺序，为全场施工的开展作出全面规划，确保整个施工活动有机协调地开展，以达到优质、高效完成整个工程施工。

(一)施工组织总设计的主要内容

施工组织总设计是施工准备和组织施工的全面性的技术经济文件。结合特大型工程一般都存在设计滞后到图晚的特点，不可能对所有专业分项都作出面面俱到的安排，同时根据工程采取总承包的特点，所有分项施工方法不需都由总承包明确，总承包只需按照总工期要求控制主要分项的完成时间及质量要求。施工组织总设计的内容包括以下几个方面:

(1)施工现场总平面规划与布置。

(2)现场临设的布置与设计。

(3)测量方案。

(4)施工组织部署及参施单位投入规划与区域划分。

(5)模板方案。

(6)钢筋加工基地设置及现场粗钢筋连接技术的确定。

(7)混凝土供应方案。

(8)重要结构施工方法的明确。

(9)新技术的采用计划。

(10)总体质量目标及质量保证措施。

(11)重要分项工程、且容易出现质量通病的质量问题应急措施。

(12)总体工期控制计划等。

上述内容在总施组中以单项设计反映，每个工程部位具体做法由各分包单位根据总施工组织设计的统一要求编制分项施工方案。经总承包及监理审批后实施，确保总承包对全场的统一安排。

(二)总承包的施工组织设计管理

总承包的施工组织设计管理包括两个方面内容:一是施工组织设计的报批，二是贯彻落实。特大型工程总施工组织设计的报批，包括向企业的主管部门报批和向业主报批两个程序。企业内部报批，为总施工组织设计的可行性作第二次把关。按审批要求，由'xx公司'项目部充实完善后再向业主报批，经业主批复后的方案，将是整个工程施工活动的依据，也是以后工程结算的主要依据。

总施工组织设计的贯彻与落实，由'xx公司'项目部总工程师及生产副经理组织专题会议向分包单位项目经理及主任工程师进行交底，日常管理由总承包工程综合部负责，并定期进行中间检查。贯彻落实施工组织设计的内容包括:

(1)按施工组织设计总平面布置要求，向市规划局报批临设申请，以取得合法的临建手续。

(2)向交通管理部门申报总平面场内施工道路出口位置。当防护措施超出规划红线时，尚应向市容管理部门报批。

(3)施工组织设计实施的各种技术问题，尤其水、电管线的敷设及与市网的连接应安排专人处理。

(4)办理障阻物处理洽商，交经营管理部存档。

(5)负责分包地域的划分及场容检查与管理。

(6)协调分包之间在实施施工组织设计中的存在问题。

项目管理制度 篇27

项目工程的安全管理,就是项目工程在施工过程中,组织安全生产的全部管理活动。通过对生产过程因素具体的状态控制,使生产过程中不安全的行为和状态减少或消除,不引发为事故,使施工项目效益目标的实现,得到充分保证。

建筑施工企业是以施工生产经营为主业的经济实体,全部生产经营活动,是在特定时间和空间进行人、财、物动态组合的过程,并通过这一过程向社会交付有商品性的建筑产品。在完成建筑产品过程中,人员的频繁流动,生产周期长和产品一次性,是其显著的生产特点,生产的特点决定了组织安全生产的特殊性。

项目工程要实现以经济效益为中心的工期、成本、安全、质量等综合目标管理,为此,则需要对与实现效益相关的生产因素进行有效的控制。安全生产是施工生产重要的控制目标之一,也是衡量施工项目管理水平的重要标志,因此,施工过程必须把安全生产当作组织施工活动的重要任务。

安全控制的目的是保证施工中没有危险,不出事故,不造成人身伤亡和财产损失。安全是为质量服务的,质量要从安全做保证。在质量控制的同时,必须加强安全控制。工程质量和施工安全是工程建设两大永恒的主题。安全既包括人身安全,也包括财产安全。安全法规,安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。安全法规侧重于对劳动者的管理,约束劳动者的不安全行为;安全技术侧重于劳动对象和劳动手段的管理,消除、减弱物的不安全状态;工业卫生侧重于环境管理,以形成良好的劳动条件。上述三大措施构成了安全施工体系。安全控制管人、管物、管环境。

施工现场是施工生产因素的集中点,其动态特点是多工种立体作业,生产设施的临时性,作业环境多变性,人机的流动性。再者,由于施工受自然环境的影响大,高处作业多,地面作业多,大型机械多,用电作业多,易燃物多,因此施工生产事故引发点多,安全控制的难点必然大量存在。由此可见,施工现场中直接从事生产作业的人密集,机、料集中,存在着多种危险因素。因此,施工现场属于事故多发的作业场所。控制人的不安全行为和物的不安全状态,是施工现场安全管理的重点。也是预防与避免伤害事故,保证生产处于最佳安全状态的根本环节。

对施工过程中直接从事施工操作的人,随时随地处于于危险因素的包围之中,随时受到自身行为失误和危险状态的威胁或伤害,因此,对施工现场的人机环境系统的可靠性,必须进行经常性的检查、分析、判断、调整,强化动态中的安全管理活动。

一、建立项目工程安全控制要点,落实安全职责

1、进行安全立法,严格执法和守法。根据国家、行业、地区的各类安全法规,结合施工现场的具体特点,制定本工程施工过程的安全管理制度,并以此为依据,对项目工程的安全施工进行经常的、制度化和规范化的管理。

2、建立项目工程安全组织系统及相应的责任系统,以加强安全组织工作。

3、进行安全教育,安全教育包括安全思想教育和安全技术教育,目的是提高职工的安全施工意识,提高安全操作技能。

4、采用安全技术组织措施,其中包括技术措施和组织措施,既要科学合理地进行措施的设计和制定,又要确保其实施,只要思想重视,措施得当,就会对不安全因素进行排除,防患于未然,变有害作业为安全作业,确保安全施工。

5、开展安全防护和安全施工的研究,发现施工过程中有损职工身体健康和人身安全的各种因素,开发劳动保护和事故预防的新途径,使安全施工科学化,提高安全施工的保障水平。

6、加强安全检查与考核,发现安全防护的薄弱环节,检查执行安全纪律和规章制度的状况,工人的劳动条件是否安全等。从而解决问题,进行改进,推广经验,提高安全施工水平。

二、加强施工现场安全管理措施的落实,实施责任管理

1、建立完善以项目经理为首的安全生产领导组织,有组织、有领导的开展安全管理活动,并承担组织、领导的安全生产责任。

2、建立各级人员的安全生产责任制度,明确各级人员的安全责任,抓好制度和责任的落实工作,定期检查安全责任落实情况,及时报表。

项目经理是项目工程的安全管理第一责任人,各级职能部门、人员,在各自业务范围内,对实现安全生产的要求负责。全员承担安全生产责任,建立安全生产责任制,从项目经理到施工人员的生产系统做到纵向到底、一环不漏,各职能部门、人员的安全生产责任做到横向到边,人人负责。

3、一切从事生产管理与操作的人员,依照其从事生产的内容,分别通过企业,施工项目的安全审查,取得安全操作认可证,持证上岗。

4、工程项目管理部门负责施工生产中物的状态审验与认可,承担物的状态及漏验、失控的管理责任,接受由此而出现的经济损失。

5、一切管理、操作人员均需要与项目管理部门签定安全协议,向项目工程做出安全保证。

6、安全生产责任落实情况的检查应认真,详细的记录,做为分配、补偿的原始资料。

三、加强职工安全教育,强化职工安全纪律

1、进行安全教育与技能训练,能增强人的安全生产意识,有效的防止人的`不安全行为,减少人为的失误。组织安全教育和技能训练要做到严肃、严格、严密、严谨,讲求实效。

2施工现场的管理及操作人员必须具有合法的劳动手续,正式签定劳动合同,对新入场合同工、临时工应完成三级安全教育,并经考试合格方可进入施工现场和劳动岗位。

3、结合施工生产的变化,不断完善安全教育内容,可结合发生的事故案例进行增强安全意识,也可结合施工作业条件的变化进行教育,其目的在于增强安全意识,控制人的行为,尽快地适应变化,减少人为失误。

4、施工现场在采用新技术,使用新设备、新材料、推行新工艺之前,应对有关人员进行安全知识、技能、意识的全面安全教育,激励施工人员实行安全技能的自觉性。

5、施工作业人员必须遵守以下安全纪律:

1)没有安全技术措施和安全交底不准作业。

2)安全设施未做到齐全有效不准作业。

3)危险作业面未采取有效安全措施不准作业。

4)发现事故隐患未及时排除不准作业。

5)非特种作业人员不准从事特种作业。

7)机械电器设备安全防护装置不齐全不准确性作业。

8)对机械、设备、工具的性能不熟悉不准使用。

9)新工人不经培训,或培训考试不合格不准上岗作业。

6、施工现场要建立全面、系统的安全检查制度,制定安全检查表(见附表),由项目第一责任者为首,组织有关人员进行全方位的安全大检查,其检查必须做到有计划、有目的、有准备、有整改、有总结、有处理。

四、正确处理五种关系,坚持六项原则

1、正确处理五种关系:

(1)安全与风险并存。安全与风险在同一事物的运动中是相互对立的,相互依赖而存在的。随着事物的运动变化,安全与风险每时每刻都有在变化着,保持生产的安全状态,必须采取多种措施,以预防为主,风险是完全可以控制的。

(2)安全与生产的统一。生产有了安全保障,才能持续、稳定发展,当生产与安全发生矛盾,危及职工生命或国家财产时,必须停止生产活动,“安全第一”的提法无非是把安全摆到生产上,忽视安全自然是一种错误。

(3)安全与质量的包涵。安全为质量服务,质量需要安全保证,生产过程如丢掉哪一头,都要陷于失控状态。

(4)安全与速度互保。安全与速度成正比例关系,一味强调速度,置安全于不顾的做法,是极其有害的,当速度与安全发生矛盾时,暂时减缓速度,保证安全才是正确的做法。

(5)安全与效益的兼顾。在安全管理中投入要适度、适当。精打细算、统筹安排,既要保证安全生产,又要经济合理,还要考虑力所能及。单纯为了省钱而忽视安全生产,或单纯追求不惜资金的盲目高标准,都有是不可取的。

2、坚持六项原则:

(1)管生产必须同时管安全。安全寓于生产中,并对生产有促进与保证作用。管生产同时管安全,不仅是对各级领导人员明确安全管理责任,同时也向一切与生产有关的机构、人员,明确了业务范围内的安全管理责任。

(2)坚持安全生产的目标化管理。安全管理的内容是对生产中的人、物、环境因素状态的管理,有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态,消除或避免事故,达到保护劳动者的安全与健康的目的。

(3)必须贯彻“预防为主”的方针。安全生产的方针是“安全第一,预防为主”,贯彻预防为主,首先要端正对生产中不安全因素的认识,端正消除不安全因素的态度,选准消除不安全因素的时机。在生产活动过程中,经常检查,及时发现不安全因素,采取措施,明确责任,尽快的、坚决的予以消除,是安全管理目的的鲜明态度。

(4)坚持“四全”动态管理。安全管理涉及到施工生产活动的方方面面,涉及到从开工到竣工交付的全部生产过程,涉及到全部的生产时间,涉及到一切变化着的生产因素。因此,生产活动中必须坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。

(5)安全管理重要控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故,防止或消除事故伤害,保护劳动者的安全与健康。因此,对生产中人的不安全行为和物的不安全状态采取有效的控制,是动态安全管理的重中之重。

(6)在管理中发展、提高。既然安全管理是在变化着的生产活动中的管理,是一种动态,其管理就意味着是不断发展的,不断变化的,以适应变化的生产活动,消除新的危险因素。然而更为需要的是不间断的摸索新的规律,总结管理、控制的办法与经验,指导新的变化后的管理,从而使安全管理不断上升到新的高度。

安全生产关系到企业的生存与发展,通过对安全生产统一的、高度的认识,经过全体施工人员全员、全方位、全过程的控制,对安全生产加强动态管理,就能够使企业的安全生产再上一个新台阶。

项目管理制度 篇28

一、各管理处所属库房要指派专人管理,库房钥匙由专人负责,做好六防工作。(防火、防盗、防汛、防鼠害、防危险品混存、防霉残损)。

二、库房门、窗要加装防盗门和防盗窗,仓间内配备足够的'消防器材,物器分类码放,留有安全间距,确保通道畅通。

三、严格执行安全检查制度,发现问题立即采取措施,并及时汇报。库管人员上班进入库房前必须检查库房门锁有无异样,下班离开时要检查仓间,拉闸断电,关窗锁门。将钥匙集中存放,并做好检查记录。

四、严禁在库房吸烟,使用明火。

五、严禁在库房内使用电热设备,乱拉照明线路,使用大瓦数电灯泡。

六、严禁挪用库房配备的消防器材。

七、严禁在库房内会客、留宿,非库房工作人员末经允许不得入内。

八、及时清除库房内的废、旧杂物。

九、对来历不明,性质不清及私人物品不得入库存放。

十、易燃、易爆、剧毒、危险物品要专库专放、专人保管,严格领用手续,并报安全部门备案。

十一、库房专职人员应熟知消防知识,掌握消防器材使用方法,熟悉消防设备放置。

十二、发现问题及时向安全部门及上级主管部门报告。

项目管理制度 篇29

工程项目施工的安全管理，就是工程项目在施工过程中，组织安全生产的全部管理活动。建筑工程项目的工程量大、建设周期长、技术复杂、涉及的单位多、风险大；所以，就要求安全管理人员在施工过程中不断的加强和完善工程项目施工的安全管理予以高度重视，并常抓不懈。

一、工程建设项目施工过程中的特点和存在问题

1、施工过程的特点

1）动态多工种的立体作业

2）生产设施的临时性

3）作业环境的多变性

4）人机的流动性，形成了人—机—料的动态集中

2、存在的问题

1）建设、施工等单位的安全管理责任划分不明确、管理不到位

2）工程项目施工的安全管理不力或者疏忽大意

3）现场的安全措施没有得到执行落实

4）安全工作只是浮于表面，没有做细做实，没有认真贯彻各项安全管理制度和安全规程、未落实各项安全组织措施和技术措施。

5）对安全管理工作认识片比较面，说一套做一套。

6）存在浮躁的思想，安全观念淡薄，平时不深入施工现场进行检查、监督，没有掌握第一手的、真实的、全面的现场信息，对现场安全防范措施是否准确有效，是否存在安全隐患不进行深入细致研究，而热衷于走过场、瞎指挥。

二、加强工程建设项目安全管理的管理措施和技术措施

1、管理措施

1）、层层落实安全生产责任制

在施工过程中层层落实安全责任，管理责任到位，是抓好施工安全工作、实现安全生产目标的关键所在。为贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，建设单位制定出《安全生产责任书》，并与各施工单位签订《安全生产责任书》明确各自的责任；各施工单位应按照相关法律法规的要求并结合上级主管部门的有关要求，制定出企业自己的安全生产责任制，分层级签订《安全生产责任书》将施工安全职责具体落实到部门、班组、个人，将施工安全的职责、权限进一步规范化、明晰化，实现公司上下同欲、齐抓共管，确保施工安全和员工的人身安全。

2）、加强防范措施

防止误操作事故和人身伤亡事故是施工单位安全管理的重点，施工过程中必须严格遵守电气操作组织措施、技术措施、《安全操作规程》等管理制度，健全和细化安全生产管理制度，制定相应的控制措施和奖惩措施，制定详细准确的施工组织方案、技术措施作业指导书，规范员工作业行为，为安全管理工作提供统一、规范、切实可行的标准。

3）加强安全教育培训，提高作业人员的安全素质

在施工过程中作业人员的安全意识是搞好安全管理工作的基本保障，提高作业人员的素质方法有：通过学习国家法律法规、行业标准、安全专业知识、技能和企业规章制度而获得相关的知识，从而提高自身素质；通过开展各种安全教育培训，如安全警示教育、事故案例学习、观看事故录像等；重点应放在保证安全生产的重要性，发生事故后的危害性，说明发生安全事故与员工切身利益的关系，让员工认识到意识到安全工作是与他们的生命、健康及财产是密不可分的；在队伍中选拔一批有事业心和责任心、技术过硬的人员或资深的专业人员担任培训员，为他们提供各种机会提高自然后充分发挥以点带面的积极效应，营造出一种你追我赶、互相帮助、互相学习的氛围，从而有效地提高员工的整体素质，最大限度地减少工作中存在的违章行为，真正从源头上控制最大的安全隐患即：人的不安全行为。

2、技术措施

施工安全技术措施是施工组织设计中的重要组成部分,它是具体安排和指导工程安全施工的安全管理与技术文件。是针对每项工程在施工过程中可能发生的事故隐患和可能发生安全问题的环节进行预测,从而在技术上和管理上采取措施,消除或控制施工过程中的不安全因素,防范发生事故。主要的技术措施有：

1）进入施工现场的安全规定

2）地面及深坑作业的防护规定

3）高处作业及立体作业的防护规定

4）施工临时用电防护规定

5）机械设备的安全使用规定

6）防火防爆的措施

7）预防自然灾害的措施

8）加强技术培训，提高业务水平

随着科学技术水平不断的进步、经济的发展和体制改革的深入，一方面人们对安全生产规律的认识及对安全事故的防范措施和技术手段会有新的发展，由于施工企业实力的增强，可以采用更先进、更安全的设备、设施、工具和工艺方法；另一方面，由于涌现出很多新设计方案，由此出现大量新产品、使用新材料、新的施工工艺，可能产生很多新的安全问题，按照以往的安全管理方法有些隐患可能一时还无法识别。所以，我们必须清醒的认识到，我国的建设工程项目安全管理水平与国外工业发达国家相比，与市场经济要求相比，还有一定的差距，这就要求安全管理人员要不断的学的现代安全管理将是企业决策者和广大安全工作者所思考的。总之，要搞好安全管理工作，不能光靠安全管理部门及安全管理人员，要将我们的员工变成人人都是安全员，人人都是安全监督员，将“要我安全”变为“我要安全”；只有全员参与了安全工作才能真正有效的保证安全生产，只有在保障安全的前提下进行生产，企业的发展才会更高、更远、更强。

项目管理制度 篇30

项目管理的五大过程

1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。

2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。

3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。

4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。

5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。

在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。

运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理

理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。

现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。

所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。

1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。

在美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》20xx版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分;而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。

但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢?这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：

A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。

B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。

2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。

怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化;一个是公司的现状。

项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义;而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。

切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。

运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。

3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。

项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。

通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。

项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。

它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。

它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。

推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。

项目管理制度 篇31

一、建筑工程项目管理制度

建设工程项目管理制度，建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。

二、建设工程管理的任务内容

建设工程管理一般包括如下内容：

1.确定项目实施的组织；

2.确定和落实建设地点；

3.确定建设任务和建设原则；

4.确定和落实项目建设的资金；

5.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

三、建设工程管理措施

1、完善筑工程管理相关法律法规

在完善建筑工程管理的法律法规方面，首先国家应该给予积极的响应和支持，积极商讨和出台新的相关法律法规，并确保其能够有效实施和落实，为工程管理质量的提高提供逐步完善的法律法规。同时，各个地区政府也应积极出台相关政策，强化专业工程项目管理，硬性规定管理范围，严格项目管理企业的专业化和职业化，从而确保建筑工程项目的管理工作逐渐规范化、科学化。

2、提高员工的综合素质

建筑施工企业应当定期或者不定期的组织员工培训，积极的开展继续教育，全面的将员工素质提高。此外，还应当做好技术交底工作，在分项工程每一道工序开始施工之前，工程的项目部负责人应当及时的参与到施工人员及管理人员的技术交底和安全交底工作中去，对图纸设计、施工程序及成品保护、程序的交叉配合，都必须进行详细的交底，交底的内容主要包括设计变更、质量标准、施工方案、规范要求、技术安全措施等，使全体施工人员均可以掌握与了解相关要求和技术，同时做好交底记录。

3、完善进度协调工作

也就是说要对所有参与工程建设的单位或团体进行协调，从建设单位、承包单位、分包单位-----彼此加以协调与搭接，无论在时间上还是在空间上都要进行协调配合，因为所有这些都已经成为非常关键的因素，他们之间相互制约、相互影响。一定要加强对所有单个项目工程内部的施工关系的协调，只有这样才能有效维持工程建设顺序，确保工程如期完成。

4、对原材料的质量控制

对建筑材料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，操作使用人员把关；检验规格，检验品种，检验质量，检验数量。

5、完善招投标办法

各建设主管部门应根据《建筑法》对将要投票的项目从立项、投标至开工、施工及竣工验收全过程严格实行监督管理，依法维护建筑施工企业的利益。

6、重视建筑工程的核算

建立科学的核算管理体系；参与项目的全过程管理，将财务管理的位置前移；对于已竣工的工程，要及时办理工程（预）转资。只有对工程核算进行完善和创新，形成系统严密并且符合企业实际的工程管理核算体系，才能为企业的发展提供有利的保障。

7、重视现场签证

在按照合同条款支付时应该防止过早、过量签证，特别是合同变更补充协议的签认须格外谨慎，签证必须依据相关合同条款衡量，起到相互制约的作用。尤其要重视设计变更与施工图错误，此类签证只需签变更或修正的项目，原图纸不变的勿重复签证，已经下料和购料的，务必签写清楚材料名称、规格、型号、数量、变更日期、运输情况、到场情况、成品情况、有无回收或代用等详细情况。

8、加强安全管理

在施工场地应加强对操作人员的安全宣传，确保现场的作业程序稳定，严格按照安全规范进行施工。在日程管理中建章立制，完善体系，逐级签订安全生产目标责任书。监督人员应检查和督促施工企业建立健全安全生产责任制和安全生产教育培训制度，制定安全生产规章制度和安全生产操作规程，完善安全保障体系。

项目管理制度 篇32

第一章 总则

第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。

第二章 定义

第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

第三条 适用范围

1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。

2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。

3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。

4.其他应该实行项目管理的工程。

第四条 名词解释

1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。

2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。

3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。

第三章 流程

第五条 项目准备

1.业务信息的管理

2.意向客户的确定

第六条 项目立项

1.立项

2.跟踪

3.签约

第七条 项目实施

1.确定实施小组

2.制定实施计划

3.编制项目预算

4.执行实施计划

5.协助项目决算

6.项目内部评审

7.完成竣工验收

8.提交竣工文档

第八条 项目终止

第九条 项目文件归档

第四章 项目准备

第十条 适用范围：销售中心

第十一条 业务信息的管理

1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。

2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。

3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。

4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。

第五章 项目立项

第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

第十三条 适用范围：销售、技术、商务部门。

第十四条 任务

1.提出立项申请、进行可行性分析。

2.成立项目小组。

3.项目跟踪。

4.项目签约。

第十五条 立项审批流程：

1.程序：业务员先向部门经理提出(按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请)，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。

2.流程：

第十六条 可行性分析的内容

1.价值(预计利润达1000万元以上);

2.公司技术能否支持;

3.公司资源能否支持;

4.是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);

5.预计签约时间;

6.成功的可能性;

7.客户的业界信誉(主要指资金信誉);

8.公司其他的竞争优势;

9.其他需要提供的分析资料。

第十七条 立项报表：《销售立项申请表》(见附件一)、《销售立项撤消单》(见附件二)

第十八条 确定项目小组

1.原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。

2.成员组成：

(1)一般项目：利润1000万元以下

责任业务员(兼项目业务经理) 1人

售前支持技术人员 3人

(2)较大项目：利润20xx万元以上(含20xx万元)至4000万元以下

部门经理或市场总监(项目业务经理) 1人

责任业务员 1人

售前支持技术人员 5人

(3)重大项目：利润4000万元以上(含4000万元)

总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人

责任业务员 1人

售前支持技术人员 10人

第十九条 项目跟踪

1.任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

2.设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。

3.方案的审批流程：

一般项目：部门经理

较大项目：市场总监 总经理

重大项目：总经理

4.审批表格：《项目设计方案审批表》。

5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。

第二十条 项目签约

1.签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。

2.合同的审批：

一般项目：项目经理

较大项目：市场总监

重大项目：总经理

第二十一条 提交项目合同实施情况

市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。

第六章 项目实施

第二十二条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。

第二十三条 适用范围：各部门。

第二十四条 项目实施的任务

1.确定实施小组

2.制定实施计划

3.编制项目预算

4.执行实施计划

5.协助项目决算

6.项目内部评审

7.完成竣工验收

8.提交竣工文档

9.其他应当由项目实施小组完成的任务

第二十五条 成立实施小组的程序

1.项目实施经理的确定

一般项目：市场总监审定

较大项目以上：总经理审定

2.项目实施经理的任用范围：

一般项目：由技术人员担任

较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任

重大项目：由技术总监或总经理担任

3.小组成员的确定原则

项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定;项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。

第二十六条 制定实施计划

1.详细设计方案(施工设计方案)

2.项目实施方案

3.项目任务书

4.材料计划

5.人员计划

6.项目进度计划

7.质量控制计划

8.项目物资供应计划

9.培训计划

第二十七条 实施计划的审批

1.程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。

2.报表：《实施计划审批表》

第二十八条 项目预算

按实施方案、项目任务书编制项目预算。

第二十九条 执行实施计划

按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。

第三十条 项目决算

1.配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认;

2.最终项目工程量的财务决算。

第三十一条 项目内部评审

项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。

第三十二条 组织竣工验收

协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。

第三十三条 提交竣工文档

在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。

第七章 项目变更及确认

第三十四条 项目设计变更

项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单(见附件五)得到甲方的书面确认。

第三十五条 项目合同变更的甲方确认

遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。

第三十六条 项目变更的内部审批

凡变更金额在X元以下的，由项目经理审批;超过X元，一律由总经理审批。

第八章 项目终结

第三十七条 项目终结：办理项目终结手续。

1.全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批(见附件六《项目终止审批表》);

2.未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。

第九章 项目文件归档

第三十八条 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。

项目管理制度 篇33

第一节总则

第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于公司总公司软件研发与管理，分公司参照执行。

第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重改造。

第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台;合作开发诗司与专业IT公司(合作商)共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式诗司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由IT技术中心和合作商共同承担，IT技术中心负责内部(一级)支持，合作商负责外部(二级)支持;外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司(可以是专业的IT公司或咨询公司等)，由该公司(承包商)负责应用项目的实施。

第四条

软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。

第五条

除特别指定，本制度中项目组包括业务组(或需求提出组)、IT组(可能包括网络管理员和合作开发商)。

第二节立项管理

第六条

提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》(附件一)，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司总裁室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司总裁室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。

第八条

《立项分析报告》得到批准后，成立项目组(如果是外包开发，则成立外包商项目组;如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”)，项目组应包括业务组(由公司相关业务部门组成)和IT组(自行开发为办公室网络管理员;外包开发为外包商成员;合作开发为网络管理员和外包商成员)。公司派一名员工负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知蚀胜任项目各方面的工作。

第三节需求分析

第九条

立项后业务组对用户需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》(附件二)，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求。经系统使用部门审批确认，作为业务需求基线。

第十条

IT组在获得《业务需求说明书》后，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求规格说明书》(附件三)。《系统需求规格说明书》需详细列出业务对系统的要求(界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运作模式、关键指标(KPI)等)。《系统需求规格说明书》需要由业务组提交给相关业务流程负责人确认。

第十一条对于合作开发的项目，当业务需求发生变更时，业务组应提交《需求变更申请》(附件四)，IT组组长审批后交给合作开发商实施。

第十二条项目组应对需求变更影响到的文档及时更新。 、

第四节项目计划和监控

第十三条软件开发采用项目形式进行管理。项目经理负责整个项目的.计划、组织、领导和控制。

第十四条需求分析过程中，项目经理组织制定详细的《项目计划书》(附件五)，包括具体任务描述和项目进度表等。

第十五条在项目的各个阶段，业务组组长和IT组组长需配合项目经理制定阶段性项目计划。业务组组长和IT组组长需配合项目经理对项目计划执行情况进行监控，确保项目按计划完成。

第十六条项目计划需要变更时，项目经理填写《项目计划变更说明》(附件六)，并提交公司主管领导审批，通过审批后，交给业务组组长和IT组组长执行。

第四节系统设计

第十七条系统设计应分为概要设计和详细设计，系统设计要遵循完备性、一致性、扩展性、可靠性、安全性、可维护性等原则。

第十八条在系统设计阶段中，用户应充分参与，确保系统设计能满足系统需求。

第十九条项目组进行详细设计，出具《设计说明书》(附件七)和《单元测试用例》(附件八)。《设计说明书》中需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。公司主管领导组织相关人员对概要设计进行评审，出具《设计评审报告》(附件九)。业务组组长和IT组组长应参加此评审并对评审意见签字确认。第二十条设计评审均以《业务需求说明书》和《系统需求规格说明书》为依据，确保系统设计满足全部需求。

第二十一条对已确认通过的系统设计进行修改需获得管理部门、业务组组长和IT组组长的审批后方可进行。

第二十二条

对系统设计的修改的文档须由文档管理人员进行归档管理。

第五节系统实现

第二十三条项目组根据《设计说明书》制定系统实现计划，并提交项目经理对计划可行性进行审批。

第二十四条系统实现包括程序编码、单元测试和集成测试。

第二十五条项目组保证开发、测试和生产环境立，为各环境建立问权限控制机制，并明确项目成员的职责分工。对开发环境、测试环境与生产环境在物理或逻辑方面应该做到隔离;如果环境的分隔是通过逻辑形式实现的，应定期检查网络设置。项目组对已授权问生产环境的人员进行详细记录，并对该记录进行定期检查，确保只有经授权的人员才能问到生产环境。

第二十六条项目组进行单元测试和集成测试，测试人员签字确认测试结果。

第七节系统测试和用户测试

第二十七条项目组制定《系统/用户测试计划》(附件十)，并提交项目经理对计划可行性进行审批。

第二十八条《系统/用户测试计划》必须定义测试标准，并明确各种测试的测试步骤和需要的系统设置要求。

第二十九条项目组向数据拥有部门申请获取测试用业务数据的使用权，对获取的数据进行严格的问控制，确保只有相关项目人员才能问及使用。

第三十条项目组负责测试数据准备，测试用数据要足够模拟生产环境中的实际数据。

对已评定为敏感信息的数据进行敏感性处理和保护。

第三十一条IT组或合作开发商建立测试环境进行系统测试。在系统测试中对新系统内

部各模块之间的接口和与其他系统的接口进行充分测试。出具《系统测试报告》(附件十一)，测试人员签字确认测试结果。

第三十二条系统测试通过后，IT组配合业务组建立用户测试环境，业务组根据用户测试

用例进行用户测试，出具《用户测试报告》(附件十一)，业务组组长和IT组组长应在用户测试报告中签字确认。

第三十三条项目组完成系统助文档(其中包括《用户操作手册》和《安装维护手册》)。

凡涉及应用系统的变更，应对系统助文档及时更新。

第八节试运行

第三十四条系统主要使用部门根据项目规模及影响决定试运行策略。第三十五条项目组制定《试运行计划》(附件十二)，并制定试运行验收指标，上报公司主管领导审批。《试运行计划》中应包含问题应对机制，明确问题沟通渠道和职责分工。

第三十六条项目组联合试运行单位进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户和信息技术人员进行培训。用户培训的完成度应为实施后评估的指标之一。

第三十七条项目组根据《试运行计划》进行系统转换和数据迁移。系统转换前，检查

系统环境，确保运行环境能满足新应用系统的需要。系统转换时必须详细记录原系统中的重要参数、设置等系统信息，并填写试运行报告相关内容。系统参数、设置的转换工作作为系统上线的验收的评估指标之一。

第三十八条数据迁移前，应制定详细的《数据迁移计划》(附件十三)，《数据迁移计划》中应包含迁移方案、测试方案、数据定义，新旧数据对照表、迁移时间、回退计划等信息。数据迁移计划需经项目经理和主管领导签字审批。

第三十九条数据迁移后，项目组对数据迁移的完整性和准确性作出检查，出具《数据迁移报告》(附件十四)，其中包括数据来源、转换前状态、转换后状态，数据迁移负责人、对完整性检查情况、对准确性检查情况等内容。各相关部门验收转换结果后在该报告上签字确认。

第四十条系统转换和数据迁移由试运行单位业务部门和公司主管领导共同监督并进行验收。

第四十一条系统转换和数据迁移验收通过后，正式启动试运行。在试运行过程中，试

运行单位办公室把系统运行情况(系统资源使用，应速度等)记录到试运行报告中。必要时，项目组应根据系统运行情况对应用系统进行优化。

第四十二条试运行达到试运行计划规定的终止条件时，项目组编写《试运行报告》(附件十五)。此报告应由项目组和试运行单位签字确认，并提交公司主管领导审阅。公司主管领导审阅试运行结果，决定试运行结束或延期。

第九节系统验收

第四十三条系统主要使用部门及信息技术部门联合组成立系统验收小组，也可授权原项目组作为验收小组。验收小组从功能需求及技术需求层面对系统进行综合评估。

第四十四条验收小组应根据验收情况整理形成《系统验收报告》(附件十六)提交系统主要使用部门和信息技术部门审阅。

第四十五条系统主要使用部门和信息技术部门负责人根据系统测试、试运行情况签署验收意见。

第十节系统上线

第四十六条系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。第四十七条通常情况下，系统上线包含数据迁移工作。第四十八条项目组制定《系统上线计划》(附件十七)，上报公司主管领导审批。在上线计划得到批准后才能开始部署上线工作。

第四十九条《系统上线计划》内容应包括但不限于：

1、部署方式和资源分配(包括人力资源及服务器资源); 2、上线工作时间表;

3、上线操作步骤以及问题处理步骤;

4、项目阶段性里程碑和成果汇报(项目执行状态的审阅、进度安排等); 5、数据迁移的需求和实施计划;

6、完整可行的应急预案和“回退”计划;

7、用户培训计划(包括：培训计划、培训手册、培训考核等) 8、总公司下发的系统标准参数配置。

第五十条上线单位在上线初期需加强日常运行状态监控，出现问题时应及时处理，对

重问题应启动紧急预案。

第五十一条在完成上线后要填写《系统验收评估报告》(附件十八)，上报总公司项目

组汇总整理。《系统验收评估报告》内容包括：数据准确性、系统性能及稳定性、接口问题、权限问题、业务操作影响度、问题处理情况、备份、批处理等。

第五十二条上线单位管理层要对《系统验收评估报告》进行审批签字。

第五十三条公司主管领导批准结项后，业务组和IT组将整理的文档提交各自部门统一管理。

第十一节合作开发管理

第五十四条合作开发商的选择应遵循公司相关规定，合作商资质认定参见第三方管理制度。

第五十五条合作开发商必须遵循公司《软件开发管理制度》。

第五十六条项目经理同合作开发商明确规定项目变更的范围和处理方式，重点关注需求和设计变更。

第五十七条项目经理负责监控合作开发商的项目管理及软件开发活动。合作开发商应

按计划定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重问题时，合作开发商需及时向项目经理汇报。

第五十八条IT组组长派专人监控合作开发商的质量保证过程。

第五十九条项目组同合作开发商商定验收的标准和方法。

第六十条以上各要求需要在开发合同中明确。

4、工程项目管理制度

为了规范和加强建设工程管理工作，提高建设工程施工项目管理水平，一般单位都会制定工程项目管理制度

项目管理制度 篇34

1.目的

为加强对设计变更及材料代用，保证工程施工正常有序进行，特制定本管理制度。

2.规定

2.1设计变更由业主、监理工程师、设计院代表签发，项目部工程部资料管理人员负责接收，通知专业工程师。

2.2工程经理组织审核，对不能实施的设计变更通知资料管理人员退回业主。可以施工的，设计变更发放前，由工程管理部填写〈文件审批表〉，报项目总工批准发放，由资料管理人员负责登记复印分发各部门。各图纸使用单位按设计变更单加盖图纸变更章，资料管理人员存档借阅图纸由资料管理人员负责。

2.3专业工程师组织施工单位进行设计变更交底。

2.4专业工程师监督设计变更实施。

2.5专业工程师组织完工检查验收。

2.6专业工程师填写设计变更执行情况单，经工程经理审核后，报资料管理人员存档。

2.7专业技术员核对计算设计变更工程量，对有返工的.核算返工工程量，通知预算人员。

2.8预算人员依据设计变更单及工程量核定单编制索赔资料进入索赔管理。

2.9设计变更核定单由专业工程师提出修改方案，工程部长组织审核修改方案的技术及经济可行性。如不可行，由专业工程师重提方案；如可行则报项目总工程师审批。

2.10项目总工师审核方案的技术含量、资源保证、工期要求等。如不可行，由专业工程师修改方案；如可行则由资料管理人员报监理工程师、业主、设计工代审批。

2.11如监理工程师、业主、设计工代不同意该方案，则由专业工程师重新修改方案；如监理工程师、业主、设计工代同意该方案，则资料管理人员负责接收、登记、复印、发放设计变更核定单。

2.12由工程部，专业公司负责组织交底、组织实施、监督施工、组织检收、完

项目管理制度 篇35

1、质量目标管理制度

2、文件管理制度

3、档案管理规章制度

4、员工绩效考核制度

5、人力资源管理制度

6、施工机械管理制度

7、投标及合同管理制度

8、建筑材料及构配件管理制度

9、分包管理制度

10、工程项目施工质量管理制度

11、施工质量检查及验收管理制度

12、实验检验管理制度

13、质量问题处理制度

14、质量事故追究管理制度

15、质量管理自查与评价管理制度

16、质量信息和质量改进制度